برنامه ریزی در مدیریت پروژه

http://s9.picofile.com/file/8295094234/%D8%B1%D8%A8%D9%81%DB%8C%D8%AB%D8%B3%D8%B3%DB%8C%D8%A8%D9%84.PNG





یکی از مهم ترین وظایف مدیریت پروژه، برنامه ریزی و اجرای طرحها است. اکثر پروژه ها، به دلیل ارتباطشان با زمان، اولویت گذاری و کنترل منابع نیازمند برنامه ریزی رسمی و جزئی هستند. برنامه ریزی به صورت عموم، بهترین روش جهت تعیین سیاستها و اهداف و رویه های شرکت یا سازمان بوده که می تواند در موقعیت سازمان موثر باشد. هدف از ایجاد برنامه ریزی تخمین پیش بینی فعالیتهای سازمان در محیط پروژه است و با توجه به این پیش بینی ها و تخمینها، مدیران رده بالا می توانند تصمیم گیریهای ضروری را انجام دهند. مدیریت پروژه به عنوان کلید موفقیت برنامه ریزی پروژه است. برنامه ریزی پروژه بایستی به صورت سیستماتیک انجام شود و قابلیت انعطاف زیادی داشته و از طرفی کنترلها و سازماندهی ها به طور منظم انجام پذیرد.  یکی دیگر از اهداف برنامه ریزی پروژه، تکمیل کلیه فعالیتهای تعریف شده مورد نیاز بوده و به دلیل ذیل، برنامه ریزی به عنوان یک ضرورت در محیط پروژه تشخیص داده شده است.  1- اگر اولویت فعالیتی نا شناخته باشد، در برنامه ریزی پروژه، این اولویت تعریف و مشخص می شود.  2-چنانچه فعالیتی به درستی شناخته نشود و نامفهوم باشد، با ایجاد برنامه ریزی پروژه و اجرای واقعی آن، دانش فنی آن کاملاً شناخته شده و جهت پروژه های آتی استفاده می گردد. 3- چنانچه، فعالیت یا فعالیتهای نامشخص باشند، با اجرای واقعی برنامه ریزی، این فعالیت ها شناخته شده. در پروژه های آتی استفاده می شود.  موارد که ذکر گردید در یک محیط پروژه، حائز اهمیت می باشند، و علت آن تفاوت در پروژه ها، و نیازمندیهای آنهاست ولی، به صورت کلی، تمامی پروژه ها تحت محدودیت های اجرایی، زمان و هزینه همراه با یک مقدار خطا ( تلرانس) اجرا می شوند. فعالیت برنامه ریزی در مدلی که در فصول بعدی تشریح خواهد شد، به عنوان قلب و مرکز این پروژه تحقیقاتی است.  برنامه ریزی عمومی  همان طور که قبلاً اشاره شد، برنامه ریزی به منظور تعیین:  - فعالیت هایی که باید انجام شوند.  - افرادیکه بایستی آن فعالیتها را انجام دهند.  - زمانیکه آن فعالی ها بایستی انجام شود.  - تعیین مسئولیتهای افراد سازمان. انجام می شود در فازهای برنامه ریزی 9 جز اصلی وجود دارند که به شرح ذیل می باشند:  1- هدف 2- برنامه  3- زمانبندی  4- بودجه 5- پیش بینی  6- سازماندهی 7- سیاست 8- رویه ها 9- استاندارد  موارد ذکر شده، می تواند از پروژه ای به پروژه دیگر، تفاوت کند، لذا این وظیفه مدیریت پروژه است که بتواند این اجزا را کنار یکدیگر قرار داده و پروژه ها را مطابق با خواسته های سازمان، هدایت نماید. اجزاء فوق الذکر، از هر سازمان به سازمان دیگر تفاوت می کند ولی، نقطه مشترک آنها رسیدن به نقطه غایی، که همانا تکمیل پروژه ها مطابق با سیاست های از پیش تعیین شده است. آنچه که باید به آن توجه داشت، عواملی محیطی است، که قطعاً بر روی برنامه ریزی پروژه عکس العمل محیطی است بایستی دیده شود، تا بدین ترتیب، نقش عوامل محیطی در برنامه ریزی، به حداقل ممکن برسد.  برنامه ریزی پروژه موفقیت یک مدیر پروژه زمانی است که او با استفاده و بهره مندی از تکنیک های برنامه ریزی، بتواند پروژه (ها) را تکمیل و مشتری را راضی نماید. ابزارهای کمی و کیفی جهت برنامه ریزی پروژه، بایستی تعریف و مشخص شوند از نقطه نظر سیستمی، مدیریت بایستی بهره مندی منابع را موثر سازد. این بهره مندی موثر روی چندین نوع مختلف از پروژه ها، نیازمند یک طرح سیستماتیک که به صورت یک شبکه ملاحظه می شود، می باشد. اولین قدم در کل برنامه زمانبدی، شناخت اهداف پروژه (ها) است این اهداف می تواند، توسعه تخصص در سطح سازمان شناخت تسهیلات موجود برای استفاده آتی و یا نگهداشتن کارمندان کلیدی و یا ار    ضا مشتریان باشد. اهداف معمولاً غیر مستقل بوده و تمامی آنها به یکدیگر وابسته هستند چه آنهایی که صراحتاً اشاره می شود و چه آنهایی که بطور ضمنی بیان می شوند. اکثر اوقات تعریف اهداف غیر ممکن نیست ولی مدیریت بایستی اهداف را اولویت بندی نمایند چه آنهایی که استراتژیک هستند و چه آنهایی که استراتژیک نیستند. برای اینکه اهداف کاملاً مشخص شوند، بایستی به 4 سئوال ذیل پاسخ داده شود:  1- عناصر اصلی کار که نیازمند تعریف اهداف هستند چه بوده و چگونه این عناصر به یکدیگر وابسته هستند؟  2- دام قسمت وظیفه ای ( دپارتمان وطیفه ای ) با فرض مسئولیت پذیری برای تکمیل و دست یابی به  اهداف و عناصر اصلی کار نیازمند است؟ آیا منابع سازمانی و شرکتی مورد نیاز در دسترس می باشند؟  چه جریان اطلاعاتی برای پروژه مورد نیاز است؟ اگر، پروژه بزرگ و پیچیده باشد، بنابراین، دقت در برنامه ریزی و آنالیز آن بایستی به وسیله متصدی مستقیم و یا غیر مستقیم واحد سازمانی مربوطه انجام شود. ساختار سازمانی بایستی چنان طراحی شود که زمانبندی و برنامه های کاری در جهت ماکزیمم کردن استفاده از منابع باشد و گزارشهای مختلفی به مدیریت به طور صحیح انتقال یابد.  این اطلاعات عبارتند از:  - شرح کار  - مشخصه های پروژه و تعریف فعالیتهای پروژه - زمان بندی برهه - ساختار شکستگی کار  شرح کار (SOW) همان طور که در قسمتهای گذشته اشاره شد، هر پروژه می تواند به فعالیت های کوچکتر تقسیم شود و با انجام تمامی این فعالیتها پروژه تکمیل می شود. جهت انجام فرآیند برنامه ریزی نیازمند اطلاعات اولیه ای بوده که به تناسب وجود اطلاعات، فرآیند برنامه ریزی، شناخت کلیه فعالیتها، زمانبندی آنها، مسئولیتهای افراد می باشد. لذا، در اولین مرحله، بایستی کلیه فعالیتها شناسایی شوند. با توجه به اینکه، اجرای هر پروژه به صورت تیمی انجام شده و هر پروژه بایستی در دپارتمانهای مختلف بر روی آن کار شود، شناسایی فعالیتهای، منوط به شناسایی دپارتمانهای ذیربط است. با تعریف تیم پروژه که با هدایت مدیر پروژه کلیه فعالیت های آنها سازمان می یابد، کلیه فعالیتهای هر پروژه (ها) تعریف می شوند. با توجه به نوع پروژه، بایستی اطلاعات مربوط به هر فعالیت به شرح ذیل جمع آوری شوند:  1- تقدم و تاخر فعالیت ها 2- کدگذاری و دسته بندی فعالیتها 3- تعریف منابع مختلف و میزان موجودی منابع 4- تعریف محدودیتهای اجرایی فعالیتها و پروژه(ها) 5- تعیین و یا تخمین مدت زمان اجرای فعالیتها 6- میزان نیاز منابع تعریف شده 7- اولویت گذاری پروژه ها علاوه بر موارد فوق الذکر، با توجه به اینکه چندین پروژه در یک سازمان تولیدی تحت سفارش وجود دارد، بایستی اولویت اجرای پروژه ها، کاملاً مشخص و ارتباط (تقدم و تاخر) فعالیتهای کلیه پروژه ها، تعریف شوند، البته تقدم و تاخر فعالیتهای پروژه، بستگی به اولویت اجرای پروژه دارد.  تقدم و تاخر فعالیتها  همان طور که قبلاً اشاره شد، هر پروژه به فعالیتهای متعدد که دارای زمان و منابع مختلف هستند تقسیم بندی می شوند. این فعالیتها، در حقیقت کلیه مراحل انجام یک پروژه را در بر خواهد داشت. تعیین و شناسایی فعالیتها، نتیجه بحث و بررسی پروژه ها توسط مجریان پروژه است. همان طور که اشاره شد، کلیه دپارتمان های یک سازمان به نحوی در اجرای پروژه، درگیر هستند، لذا، با تشکیل جلسات متعدد بین مجریان، کلیه فعالیتها، شناسایی می شوند و با توجه به نوع فعالیتها، ارتباط بین آنها بایستی شناسایی شوند. هدف از شناخت فعالیتها و ارتباط آنها، تهیه و طراحی شبکه تقدم و تاخر می باشد. آنچه که تعریف شده، طبق اولویت داده شده از جانب سیاستگذاران سازمان و بررسی عوامل کمی و کیفی شبکه کلی تهیه و طراحی می شود. در ارتباط با تهیه و طراحی شبکه، بایستی کلیه اصول رسم شبکه مطابق با آنچه که در کنترل پروژه تعیین شده، رعایت شوند. آنچه که باید متذکر شد، ریز کردن فعالیتها، بستگی به نوع پروژه (ها) داشته و می تواند به سطوح مختلف تقسیم بندی شوند در ارتباط با این موضوع در قسمتهای بعدی توضیح داده خواهد شد.  کدگذاری و دسته بندی فعالیتها  پس از مشخص شدن کلیه فعالیتهای پروژه های تعریف شده، دسته بندی و کدگذاری از اهمیت خاصی برخوردار می باشد. هدف از این دسته بندی و کدگذاری عبارتند از: - شناسایی کامل فعالیت با استفاده از کد - گرفتن گزارشهای متعدد جهت دپارتمانهای مختلف سازمان ( فیلتر سازی) - استفاده از کد جهت نرم افزارهای مورد استفاده  - کوتاه سازی و آسان سازی نحوه استفاده از فعالیتها - تفکیک کردن فعالیتها از یکدیگر همان طور که قبلاً اشاره شد، با توجه به نوع پروژه (ها)، فعالیت ها، شناسایی می شوند.  از جهات مختلف فعالیتها می توانند دسته بندی و کدگذاری شوند. دسته بندی می تواند بر اساس معیارهای ذیل انجام شود:  - فعالیتهای مرتبط به هر دپارتمان  - فعالیت های مرتبط با نوع آن ( به طور مثال فعالیت طراحی، مونتاژ، خرید…) در کدگذاری فعالیتها، برای تفکیک کردن آنها، با توجه به تعدد پروژه ها، بهتر است، مشخصه پروژه در فعالیت به نحوی قید گردد، تا بدین ترتیب هر کد فعالیت مشخص نماید که مربوط به کدام پروژه است.   جهت کدگذاریها فعالیتها، از روش های مرسوم استفاده می شود. روش های مرسوم جهت کدگذاری فعالیتها عبارتند از:  1- کدگذاری بر اساس عدد 2- کدگذاری بر اساس حروف  3- کدگذاری بر اساس حروف با اعداد انتخاب روش کدگذاری، می تواند بر اساس محدودیتهای نرم افزاری، فرهنگ و نگرش کاربرها انجام شود ولی هر کدام از روشهای فوق الذکر، می تواند اهداف ذکر شده را ارضا نماید. شناسایی منابع – دسته بندی، کدگذاری و میزان موجودیت منابع قطعاً، انجام فعالیتهای پروژه (ها) مستلزم مصرف منابع مختلف بوده، که منابع می تواند از نوع نیروی انسانی، مواد اولیه، بودجه و هزینه، ماشین آلات و غیره باشد. تعیین و تعریف و شناسایی منابع از اهمیت خاصی برخوردار می باشد. همان طور که قبلاً اشاره شده است، یکی از وظایف مهم مدیریت پروژه، استفاده از بهینه از منابع و کنترل مصرف آنهاست. چرا که با توجه به خواسته های سازمان، جهت پیشبرد اهداف پروژه و ابقاء در دنیای رقابت، بایستی این مهم بدست آید همانطور که اشاره شد جهت اجرای یک پروژه، کلیه دپارتمانها درگیر هستند. لذا، هر دپارتمان به تناسب میزان گستردگی خود، میزان مشخص از منابع را در اختیار فعالیتهای پروژه قرار می دهد. بنابراین، بایستی کلیه منابعی که به نحوی در اجرای فعالیتهای پروژه ها درگیر هستند. شناسایی، دسته بندی و کدگذاری شده و میزان موجودیت آنها شناخته شود. موجودیت منابع می تواند به یکی از اشکال ذیل باشد:  1- منابع ثابت: در این حالت، میزان موجودیت منابع همیشه ثابت می باشد.  2- منابع متغیر: در این حالت در هر پریود، میزان موجودیت متغیر اولی مشخص است.  بنابراین باید نوع منبع مشخص شده و تحت هر شرایط، میزان موجودیت آن تعیین شوند.  تعریف محدودیتهای اجرای فعالیتها و پروژه (ها) قبل از هر چیز محدودیت اجرایی پروژه به صورت ذیل تعریف می شود:  ((کلیه عوامل و پارامترهایی که به نحوی مانع پیشرفت واقعی پروژه شده و بایستی روش هایی را اعمال کرد که این عوامل خنثی شده تا پروژه به هدف نهایی خود برسد.)) محدودیتهای اجرایی به دو شکل عمده است:  1- محدودیتهای اجرایی درون سازمانی: به عواملی اطلاق می شود که از جانب داخل سازمان اعمال شده و تاثیر پذیر است. 2- محدودیتهای اجرایی برون سازمانی: به عواملی اطلاق می شود که از جانب خارج سازمان اعمال شده و تاثیر پذیر است.  با توجه به تعریف این دو نوع محدودیتها در هر سازمان نحوه برخورد آنها تفاوت می کند، ولی آنچه که بین تمامی آنها مشترک است تشریک مساعی کلیه افراد سازمان جهت از بین بردن یا تاثیر پذیری کمتر عوامل فوق الذکر می باشد.  شناسایی عوامل و محدودیتهای اجرای درون سازمانی کار مشکلی نیست کلیه فعل و انفعالاتی که به نحوی در پیشرفت و اجرای پروژه می تواند موثر باشد، بایستی شناسایی و چنانچه به عنوان محدودیت اجرایی شناخته گردید، رویه هایی را برای رفع محدودیت در نظر گرفت. تعیین رویه ها به نوع محدودیتها همچنین سیاستهای سازمانی بستگی دارد.  اما شناخت محدودیتهای اجرایی برون سازمانی به ساده گی حالت قبل نیست. علت آن عدم شناخت و پیش بینی آینده بیرون سازمان است. این گونه محدودیتها، که بیشتر از جانب نظام تحمیل می گردد در قالب سیاست های نظام مطرح شده و به صورت عام مطرح است لذا هر سازمان به تناسب شناخت و امکاناتش و توانایی های سیاستگذارانش، در پی خنثی کردن عوامل بیرونی سازمانی است. شاید به طور کلی نتوان سیاستی یا رویه ای جهت برخورد با محدودیتهای برون سازمانی پیش بینی نمود ولی بهر حال شناخت آن عوامل، گامی است در جهت حداقل کردن تاثیر پذیری آنها. در این قسمت، نمی توان رویه های برخورد با عوامل درون و بیرون سازمانی را کاملآً تشریح کرد و علت آن  نگرش هر سازمان نسبت به محدودیتها است. ممکن است یک نوع محدودیت اجرایی در دو سازمان مختلف، دو رویه مختلف را ارائه نمایند ولی هر دوی آنها در جهت حداقل کردن تاثیر پذیری آن اقدام نموده اند. از عوامل درون سازمانی می توان به موارد ذیل اشاره نمود:  - تامین و تخصیص بودجه مورد نظر  - تامین نیروی انسانی مورد نظر  - تامین ماشین آلات مورد نیاز  - برنامه ریزی تعمیرات و نگهداری ماشین آلات  - تامین مواد اولیه مورد نیاز پروژه ( داخلی و خارجی ) - سیاستهای داخلی سازمان در خصوص موارد فوق الذکر. عوامل اشاره شده از دو دیدگاه قابل بررسی است. اولین دیدگاه، تاثیر مدل پیاده شده بر عوامل فوق و دومین دیدگاه، تاثیر موارد فوق الذکر بر مدل است. چنانچه از دیدگاه اول بررسی شود، مدل می تواند خروجیهایی را ارائه نماید که سیاستهای سازمان در جهت رفع و تکمیل نواقص و مشکلات احتمالی باشد و چنانچه از دیدگاه دوم بررسی شود، عوامل فوق الذکر به عنوان سیاستهایی است که می توان در مدل و یا در شبکه طراحی شده تولید اعمال گردد و به طور خلاصه می تواند، فعالیت هایی را ایجاد نماید که نشان دهنده عوامل اجرایی است و یا اینکه می تواند به صورت کمی در میزان منابع تاثیر گذار باشد.  عوامل برون سازمانی عبارتند از:  - سیاستهای دولت در خصوص تامین مواد اولیه و ماشین آلات. - سیاستهای کارفرما ( مشتری) در خصوص طراحی و نوع محصول، زمانهای تحویل پروژه، بازنگریهای طراحی و بازدیدهای از پیش تعیین شده در هر مرحله از تولید.  - عوامل بازار در خصوص تامین مواد اولیه و ماشین آلات. - بی ثباتی در قیمتهای مواد اولیه و ماشین آلات. هر کدام از عوامل فوق الذکر، به عنوان شرایطی است که برای مدیران رده بالا و سیاستگذاران سازمان تعریف شده و باعث اعمال تصمیم گیری و سیاستگذاری در خصوص نحوه انجام و اجرای فعالیت های سازمان، خصوصاً برنامه ریزی پروژه شده و مجریان و مدیر پروژه بر اساس این سیاستگذاریها، فعالیت های خود را به نحوی انجام خواهند داد، که تاثیر پذیری عوامل فوق الذکر به حداقل ممکن برسد. تعیین و تخمین مدت زمان اجرای فعالیتها همان طور که قبلاً اشاره گردید، از زمانیکه پروژه ها برای اجرا به سازمان تعریف می شوند تا زمانیکه پروژه ها به اتمام می رسند، سازمان ملزم به اجرای فعالیت هایی است که در هر قسمت این فعالیتها مشخص است ( مشخص می شود). فعالیتهای مشخص شده به دو قسمت تقسیم بندی می شود:   الف- فعالیتهایی که نیازمند صرف زمان هستند مانند فعالیت تولید، طراحی، تدارکات… ب- فعالیتهای که نیازمند صرف میزان نیستند و صرفاً به عنوان یک فعالیت جهت رعایت تقدم و تاخر تعریف میشوند مانند هماهنگیهای لازمه، مجوزهای انجام فعالیتهای آتی … . الف- فعالیتهای که نیازمند صرف زمان هستند. این دسته از فعالیتها به فعالیتهایی اطلاق می گردد که جهت اتمام آنها، نیاز به صرف میزان بوده و این زمان بایستی به نحوی تخمین زده شود. جهت تخمین زدن این نوع فعالیتها از سه روش می توان استفاده نمود. 1- زمان سنجی از پیش تعیین شده 2- میزان سنجی بر اساس آمار و اطلاعات گذشته 3- زمان سنجی بر اساس تخمین هر کدام از فعالیتها می توانند از روش های فوق الذکر تخمین زمانی شوند. ممکن است که در یک مجموعه پروژه، که به فعالیت های متعددی تبدیل می شوند از سه روش فوق استفاده شوند. در این قسمت هدف این نیست که این روش ها تشریح شوند، ولی جهت یادآوری هر کدام از آنها توضیح مختصری داده می شود.  1- زمان سنجی از پیش تعیین شده  2- این نوع روش خود به روش های متعددی تقسیم بندی می شود که می توانند شامل Stop Watch.. MTM2, MTMI و … که در دروس مختلف ارزیابی کار و زمان به آن اشاره می شود، باشند. مزایا و معایب استفاده از این روش ها در این تحقیق شامل موارد ذیل می باشد:  جدول مزایای استفاده از روش های زمان سنجی از پیش تعیین شده دقت زیاد در میزان اندازه گیری برآورد دقیق نیروی انسانی و ماشین آلات برنامه ریزی دقیق نیروی انسانی و ماشین آلات بوجود آمدن مبنا و پایه جهت برآوردهای مختلف  جدول معایب استفاده از روش های زمان سنجی از پیش تعیین شده پیچیدگی در محاسبات و برآوردها عدم یکنواختی در پروژه ها و عدم شناخت پروژه تا زمان تولید  نیاز به زمان طولانی جهت انجام محاسبات و برآوردها و پیش بینی ها (زمان سنجی) عدم تطابق نوع زمان سنجی و نوع فعالیت ها به طور کلی، یکی از مهمترین دلایلی که نمی توان از روشهای مرسوم ارزیابی کار و زمان استفاده نمود عدم شناخت پروژه و پارامترهای اجرایی ا، بوده و می باشد در مدلی که ارائه خواهد شد، فعالیت هایی ممکن است وجود داشته باشد که اصلاً نمی توان از این نوع زمان سنجی استفاده نمود ولی ممکن است، دسته ای از فعالیتها وجود داشته باشد که از روش های مرسوم استفاده نمود. جهت روشن شدن مثالی ارائه می شود. فرض نمائید که در یک سیستم تولیدی تحت سفارش که پروژه تعریف می شود، فعالیتهای نظیر تولید، طراحی، تدارکات و … در نظر گرفته شده است که خود تولید به فعالیتهایی ریزتر نظیر پرسکاری جوشکاری، برشکاری… قطعات ریز می گردد. چنانچه زمان سنجی فرآیند تولید برای قطعات استاندارد ( قطعاتی که در محصولات مشترک است) انجام شود و روش مورد استفاده روش زمان مستقیم (Stopwatch) باشد. اطلاعات بدست آمده در آینده استفاده خواهد شد ولی فعالیت طراحی به دلیل عدم شناخت کامل پارامترها، دیگر قابل تطبیق با نوع ذکر شده یا انواع مرسوم نبوده و بایستی از روشهای تخمین زمانی (2) یا (3) استفاده شود.  2- زمان سنجی بر اساس آمار و اطلاعات گذشته همان طور که قبلاً در قسمتهای مختلف اشاره شده است در سیستم های تولیدی تحت سفارش، تولید بر اساس سفارش داده شده از جانب مشتری تعریف می شود لازم به توضیح است که نوع محصول ثابت بوده و مشتری صرفاً محصول را به شکلهای مورد درخواست سفارش می دهد براین اساس، تولید کننده تمهیداتی را جهت پیش بینی تولید در نظر می گیرد. به دلیل عدم شناخت تولید کننده به پروژه های که ممکن است از جانب مشتری تعریف گردد، برنامه ریزی تولید با مشکلاتی مواجه بوده که قبلاً اشاره گردیده است. با توجه به نوع تولید، هر تولید کننده، محصول یا محصولات خود را تا حد امکان استاندارد کرده، تا بدین طریق بتواند خطای برنامه ریزی را به حداقل برساند در اینجا لازمست، تعریفی مستقل از محصول استاندارد در سیستم های تولیدی تحت سفارش ارائه شود:  محصول استاندارد:  تعریف مشخصات فنی و تولیدی محصول (محصولات) از جانب تولید کننده برای مشتری جهت مشخص کردن آن مشخصات درخواسته های مشتری و همچنین پیش بینی های مربوط به تولید، را محصول استاندارد گویند.  در اینجا لازمست مثال آورده شود. در مجموعه تولید کننده های سفارشی، همگی آنها، محصول استانداردی را به نام ((سلول استاندارد)) تعریف کرده اند. سلول استاندارد، به محصولی گفته می شود که دارای ابعاد و خصوصیات مشخص است و چنانچه مشتری نیاز به مشخصات دیگری داشته باشد، با این سلول استاندارد مقایسه می شود و تعداد سلول استاندارد محاسبه می شود. از طرفی در سلول استاندارد ابعاد و خصوصیات مشخص بوده و تجهیزات طبق نقشه ها و خواسته های مشتری بر روی محصول جاسازی می شود.  از آنجایی که قطعات یک سلول استاندارد کاملاً مشخص است لذا زمان ساخت قطعات فوق الذکر در دپارتمانهای مختلف از طریق زمان سنجی مستقیم، قابل محاسبه می باشد. از طرفی دیگر به دلیل عدم شناخت و پیش بینی تجهیزات مورد نیاز بر روی هر سلول استاندارد طبق نیاز مشتری،  زمانهای ساخت در دپارتمانهای مختلف با استفاده از روش های آماری قبال محاسبه است. علاوه بر این می توان از روش دیگری هم استفاده نمود و آن اینست که با توجه همان دسته بندی گفته شده قبل از ساخت، به روش زمان سنجی مستقیم زمانها را محاسبه و به عنوان مبنایی برای پروژه های آتی در نظر گرفت.  3- زمان سنجی بر اساس تخمین چنانچه نتوان از دو حالت گفته شده قبلی یا تلفیق آنها، استفاده نمود، روش سومی وجود دارد که بر اساس تخمین، برآورد زمان فعالیتها انجام می شود. در این روس، استفاده از نقطه نظرات متصدیان و مجریان فعالیتها، زمانهای تجربی آنها را گرفته و به فعالیت ها تخصیص داده می شود. این روش روی فعالیت هایی استفاده می شود که نه از طریق زمان سنجی مستقیم، زمانها قابل محاسبه باشند و نه از طریق آمارهای گذشته، قابل تخمین باشد.  در پایان این قسمت، به عنوان نتیجه گیری باید این نکته مجدداً یادآوری شود که رد شبکه برنامه ریزی یک دسته فعالیت ها با استفاده از روش اول، و دسته ای دیگر بر اساس روش دوم و نهایتآً دسته ای دیگر از فعالیتها، بر اساس روش سوم زمان سنجی شده و فرآیند برنامه ریزی انجام می شود.  میزان نیاز منابع تعریف شده  بر اساس نتایج بدست آمده که منابع مختلف مورد نیاز کلیه فعالیتها شناسایی و تعریف شده اند، میزان نیاز کمی منابع برای فعالیتها تخمین و تعیین و محاسبه می شوند. روشهای تعیین و تخمین مورد نیاز منابع برای فعالیتها به روشهای ذیل قابل محاسبه می باشد.  1- براساس اسناد موجود و برآورده های اولیه پروژه. 2- بر اساس آماره های گذشته. 3- بر اساس تخمین. حال هر کدام از موارد فوق الذکر تشریح می شود. 1- براساس اسناد موجود برآورده های اولیه پروژه بعضی از منابع هنگام برآورد اولیه پروژه قبل از تولید اجرا در زمان و یا قبل از انعقاد قرارداد، تخمین زده می شوند. معیارهای تخمین و تعیین این برآوردها روش های دوم و سوم بوده و مجریان این امر بر اساس اطلاعات موجود منابع را تخمین می زنند. این تخمینها می تواند به عنوان مبنا برای تخصص دادن منابع به فعالیتها در نظر گرفته شود. 2- براساس آمارهای گذشته چنانچه سیستم جمع آوری اطلاعات مدونی ایجاد شده باشد و همچنین محصول استاندارد تعریف شود براساس محصول استاندارد می تواند منابع صرف شده را تعیین و محاسبه نمود و این اطلاعات بدست آمده، دسته بندی شده و جهت پروژه های آتی که تعریف خواهند شد، قابل استفاده خواهد بود. اطلاعات بدست آمده از این روش می تواند در پریودهای مختلف تعدیل شوند. 3- براساس تخمین چنانچه دو حالت قبل قابل استفاده نباشد، با استفاده از نظریات متصدیان و مجریان، میزان منابع مورد نیاز هر فعالیت قابل تخمین می باشد. هر کدام از متصدیان بر اساس تجربه و معیارهای خاص خودشان تخمینی از میزان منابع مورد نیاز برای هر فعالیت خواهند داشت که این تخمینها بر اساس معیارها و ضوابط تخصیص منابع، به فعالیتها تخصیص داده می شوند. در پایان این قسمت نتیجه گیری می شود که در یک مجموعه فعالیت دسته ای از فعالیتها از روش اول و دسته ای دیگر از روش دوم و نهایتاً دستهای دیگر از دسته سوم میزان منابعشان تعیین می شوند.  اولویت گذاری پروژه ها اولویت گذاری پروژه ها، نیز از موارد مهمی است که باید انجام گیرد.  تعریف مشخصه های پروژه و فعالیتهای مربوط به آنها  همان طور که در مطالب گذشته اشاره شد، هر پروژه می تواند به زیر پروژه هایی تقسیم شده و در این حالت هر زیر پروژه نقش یک پروژه را ایفا می نماید.  مشخصه های یک پروژه به دو قسمت تقسیم بندی می شوند.  الف- مشخصه های عمومی هر پروژه. ب- مشخصه های خصوصی هر پروژه. در هر سازمان، نوع پروژه (ها) با سازمان دیگر متفاوت می باشد. در هر سازمانی، از زمانی که پروژه تئعریف می شود تا زمانی که پروژه به مشتری تحویل می گردد، فرآیند اجرایی تحت یک شرایط استاندارد تعریف شده اجرا می شود. استانداردها در هر سازمان، از قبل مشخص شده اند و سازمان سعی بر این دارد که مشتری را مطابق با استانداردهای سازمان هدایت نماید. این امر باعث می شود که مشخصه هایی تعریف شوند که به عنوان مشخصه های عمومی نام برده می شوند. مدیریت پروژه، راهبری این انطباق را برعهده دارد استاندارد و مشخصه های عمومی، در حقیقت توانایی های سازمان در جهت اجرایی پروژه است.  در یک سازمان تولیدی تحت سفارش این مشخصه ها و استانداردها می توانند شامل موارد ذیل باشند:  - نوع و شکل محصول استاندارد سازمان  - میزان انطباق محصول استاندارد و خواسته های مشتری  - روش تولید محصول استاندارد  - میزان کیفیت محصول موجود سازمان  - تجهیزات و مواد قابل استفاده جهت محصول استاندارد - نیروی متخصص   با تعریف هر کدام از موارد فوق الذکر مشتری، شرایط عمومی تولید سفارش داده شده از جانب مشتری مشخص می شود و سازمان می تواند فرآیند اجرایی را برنامه ریزی نماید.  نکته ای که در این قسمت حائز اهمیت می باشد، عدم انطباق خواسته های مشتری و استانداردهای سازمان است. چنانچه عدم انطباقی وجود داشته باشد، آنگاه شرایط خاص مطرح می شود که در قسمت (ب) تشریح می شود.  ب- مشخصات خصوصی هر پروژه  با تعریف مشخصه های عمومی پروژه، که از طرف سازمان مشخص می شوند. مواردی پیش می آید که بین نیازهای مشتری و شرایط سازمان عدم انطباق وجود دارد. این گونه عدم انطباقها، گاهی اوقات چنان تاثیر پذیر می شوند که باعث عدم اجرای پروژه از طرف سازمان می شود. اما از طرف دیگر، به دلیل رقابت شدید بین رقبا ( تولیدکنندگان مشابه) و بقاء در جرگه تولید کنندگان، سیاست های سازمان چنان تغییر کرده که منجر به قبول پروژه شده و سازمان در جهت رفع خواسته های مشتری اقدامات لازم را انجام می دهد.  جهت رفع عدم انطباق، سازمان ملزم به رفع کاستی ها و نقصها شده و به مشتری این اطمینان را می دهد که خواسته های او را برآورده نماید. به تناسب این حرکت، فعالیت های غیر استاندارد و خارج از فرآیند از پیش تعیین شده، تعریف می شوند که در شبکه اصلی تولید نمود پیدا می کنند. بطور مثال، چنانچه مشتری سازمان را ملزم به استفاده از تجهیزات فوق الذکر مستلزم انجام فعالیت های خاص بوده که دارای زمان و منابع هستند، این فعالیتها دیگر کنترل شوند، چرا که اگر این فعالیتها در نظر گرفته نشوند، پروژه به اتمام نمی رسد و یا اینکه مطابق با خواسته های مشتری نیستند. بنابراین با تعریف و شناخت مشخصه های خاص هر پروژه فعالیتهای که مورد نیاز هستند، شناسایی شده و در شبکه اصلی قرار داده شده و کلیه اطلاعات آن طبق قسمتهای قبلی گفته شده جمع آوری و عمل می گردد.  زیمان بندی برهه  یکی از مهم ترین سیستم مدیریت و کنترل پروژه، زمان بندی پروژه است. با جمع آوری اطلاعات مورد نیاز سیستم که در قسمتهای قبل کاملاً تشریح گردید، می توان به این مهم دست یافت. نظر به اینکه، یکی از مفروضات این پروژه تحقیقاتی، آگاهی کامل قبلی بر علم کنترل پروژه بوده است لذا در این قسمت، لزومی بر تشریح اضافی موضوع احساس نمی شود.  بر اساس اطلاعات پایه جمع آوری شده، در قسمتهای قبلی، شبکه تولید طراحی می شود. منظور از شبکه تولید همان شبکه تقدم و تاخر که در کنترل پروژه مطرح است می باشد نوع شبکه ( پرت یا CPM) می باشد.  روش سیستماتیک مدل کردن اطلاعات بدست آمده به شرح ذیل می باشد. 1- کلیه فعالیتها و تقدم و تاخر آنها مربوط به کلیه پروژه ها مشخص شود.  2- کلیه فعالیتها، کدگذاری شده و ساختار شکستگی کار مشخص شود ( در قسمت بعدی تشریح می شود.) 3- پروژه های تعریف شده برای سازمان. اولویت گذاری شود ( به لحاظ اجرایی) 4- طرح اولیه CPM یا PERT بر اساس تقدم و تاخیر تعیین شده طراحی شود.  5- شبکه طراحی شده آنالیز شود و مشکلات و مسائل احتمالی مشخص و رفع شود.  6- طرح نهایی شبکه CPM یا PERT مشخص شود.  7- اطلاعات و طرح بدست آمده برای محاسبات، مستند شود.   نکته ای که حائز اهمیت است، ادامه دادن به فرآیند فوق الذکر است. شاید این سئوال پیش آید که پروژه های جدید چگونه در فرآیند قرار خواهند گرفت. در پاسخ به است سئوال بایستی به این نکته اشاره کرد که ماهیت پروژه ها به صورت کلی با پروژه های برنامه ریزی شده تفاوتی نخواهد کرد. ولی، چنانچه برای تعدادی از پروژه ها، فرآیند برنامه ریزی صورت پذیرفت و پروژه یا پروژه های جدید تعریف شوند، ابتدا، اطلاعات پایه را تعیین نموده و سپس اولویت بندی پروژه ها را مشخص نمائید. دو حالت پیش می آید:  1- اولویت بندی پروژه های تعریف شده جدید.  2- اولویت بندی پروژه های جدید و پروژه های برنامه ریزی شده.  1- اولویت بندی پروژه های تعریف شده جدید چنانچه صرفاً اولویت بندی پروژه های جدید مدنظر باشند. طبق روش ارائه شده پروژه ها اولویت داده شده و براساس اطلاعات پایه و اولویت مشخص شده، با توجه به تقدم و تاخر فعالیتها، فرآیند پیدا می کند. در حقیقت با اضافه کردن فعالیتهای جدید به فعالیت های قدیم شبکه، شبکه مجدداً به روز شد و فرآیند ادامه پیدا می کند.  2- اولویت بندی پروژه های جدید و پروژه های برنامه ریزی شده  چنانچه پروژه های جدید تعریف شوند و اولویت بندی کل پروژه ها در نظر باشد، یا فرض عدم دخالت پروژه هایی که مراحل و فعالیتهای اجرایی آنها شروع شده است، با روشهای اولویت گذاری، اولویت داده خواهند داده شد. بنابراین اگر تعداد M پروژه برنامه ریزی شده باشند که به تعداد N مراحل و فعالیتهای اجرایی مشخص و محاسبه شود، و تعداد P  پروژه جدید تعریف شده باشند، بنابراین بایستی اولویت بین P+ N، M مشخص و محاسبه شود. سپس بر اساس اولویت داده شده، شبکه مجدداً طراحی شده و فرآیند برنامه ریزی ادامه پیدا می کند و برای راحتی کار می توان تعیین اولویت پروژه ها را از طریق کامپیوتر مشخص نمود. در پایان این قسمت بایستی به این نکته اشاره شود که مدیریت و سیاستگذاران سازمان می توانند در اولویت گذاری پروژه موثر باشند و گاهی اوقات به دلیل خاص اولویت پروژه ها، با اولویت تعیین شده به طریق محاسبات کیفی و کمی، کاملاً متفاوت می باشد.

نظرات 0 + ارسال نظر
امکان ثبت نظر جدید برای این مطلب وجود ندارد.