مدل سازی سیستمی فرآیند در مدیریت پروژه

در این فصل سعی بر آن است که به عنوان نتیجه گیری، کلیه موارد مربوط به سیستم ها مدیریت پروژه ای در قالب یک مدل سیستمی ارائه و هر کدام از قدمهای مربوطه را تشریح نمود.  مدل پیشنهادی  از مدلهای مختلفی برای نمایش روش ها استفاده می شود. انتخاب نوع نمایش و انعکاس روابط بین عناصر روش ها، بستگی به نوع عناصر دارد عناصر می توانند به صورت کمی و کیفی در مدل جایگذاری کردند. جهت نمایش عوامل موثر در سیستم برنامه ریزی مدیریت پروژه ای، از مدلهای تفهیمی استفاده شده است. در این نوع مدل سازی، با نمایش کلیه قدمها و همچنین تاثیر گذاری عوامل بیرونی، به کاربر این امکان را می دهد که چگونه و از کجا بایستی شروع کند و نقش عوامل متعدد در مدل به چه صورت می باشد.  در سیستم برنامه ریزی مدیریت پروژه های، عوامل متعددی نقش دارند. در شکل روش قدم به قدم پیاده سازی سیستم برنامه ریزی مدیریت پروژه ای ارائه گردیده است.  اهداف سازمان  هر سازمان با در نظر گرفتن هدف یا اهدافی بنا نهاده می شود. ایجاد کنندگان یک صنعت در داشتن حداقل یک هدف، مشترک هستند و آن تولید است. نوع تولید، بستگی به هدف اولیه سازمان دارد. امکانات و تجهیزات و انسانها بر اساس هدف اولیه انتخاب و شکل می گیرند علاوه بر هدف اولیه، اهداف دیگری در سازمان به عنوان دلایل ادامه دادن به فرآیند تعریف می شوند. این اهداف، زمینه ساز استراتژیهای است. به طور مثال می توان به اهداف ذیل اشاره نمود:  1- تولید  2- فروش 3- خرید 4- طراحی  5- اشتغال زایی  6- قیمت  7- توسعه  8- رفع نیازمندیها از خارج 9- ارزآوری( صادارات) 10- استفاده از منابع داخلی  11- تکنولوژی استراتژیهای سازمانی  به تناسب نوع اهدافی که تعریف می شوند، استراتژیهای سازمان شکل می گیرد. جهت رسیدن به اهداف بایتس استراتژیهای مختلف تعیین شوند. هر کدام از استراتژیها دارای معایب و مزایای مختلف و همچنین محدودیتهای مختلف هستند. برای هر هدف، استراتژیهای مختلف بررسی می شود. بررسی دقیق استراتژیها به انتخاب یک استراتژی منجر می گردد. عواملی که در انتخاب استراتژیها موثرند عبارتند از:  1- استراتژیهای مختلف سازمانی یا تشکیلاتی  2- استراتژیهای مختلف فرهنگی 3- استراتژیهای مختلف فنی  4- استراتژیهای مختلف رقابتی  5- اطلاعات برون سازمانی رقبا و مجموعه قوانین نظام 6- اطلاعات درون سازمانی  هر کدام از عوامل فوق، می تواند به نوعی در نتیجه نهایی موثر باشند. لذا، بررسی و دقت بر نحوه تاثیر گذاری هر کدام از موارد فوق، ضروری است. مسلماً، تعیین استراتژیهای سازمانی از بین چندین استراتژی، کاری ساده نیست و بایستی متخصصین مختلف در این تصمیم گیری نقش داشته باشند. طبیعتاً، تعیین استراتژی های سازمان ممکن است بر روی اهداف سازمان تاثیر متقابل بگذارد. زیرا در تعیین اهداف سازمان، عوامل بیرونی و درونی به صورت کلی مطرح هستند که منجر شوند که اهداف سازمان را تغییر دهند. لذا، این دو فرآیند یعنی اهداف و استراتژیهای سازمانی به صورت ارتباط متقابل در نظر گرفته شده است.  سناریوهای استراتژی دست یابی به هر استراتژی، از راه ها و روش های مختلف قبال دستیابی است در این مرحله، کلیه راهکارهای مربوط به هر استراتژی تعیین و با توجه به سیاست های سازمانی، امکاناتی، بودجه، نیروی انسانی بهترین راهکار برای هر استراتژی تعیین می شود. آنچه در تعیین سناریوهای استراتژی نقش دارند، عبارتند از:  1- اطلاعات درونی سازمانی شامل       - محدودیتهای سازمانی، ماشین آلات، ارتباطات       - نیروی انسانی       - بودجه  2- اطلاعات مختلف، راهکارهای ساختاری       - نیازمندیها نرم افزاری و سخت افزاری      - میزان بودجه      - نیروی انسانی مورد نیاز  3- اطلاعات رقبا      - شاخصهای مورد نظر قابل مقایسه با سازمان لحاظ تولید، سهم بازار، تکنولوژی     - وضعیت فعلی رقبا روش تولید، نوع تکنولوژی، سیاست های آتی      - راهکار مشترک با رقبا چنانچه استراتژیها یکی باشند، رقبا چه راهکاری را انتخاب کرده اند.  4- تعریف راهکارهای مختلف استراتژی  هر کدام از عوامل فوق باعث تاثیر گذاری در نتیجه نهایی می شوند، اما در حالاتی ممکن است، نوع راهکار انتخاب شده با توجه به بررسی دقیق آنها، نوع استراتژی را به نوعی تحت تاثیر خود قرار دهد. که نتیجتاً باعث تغییر در اهداف سازمان می شود. لذا روابط بین استراتژی سازمانی، سناریوهای استراتژی و اهداف سازمان یک رابطه متقابل و کاملاً موثر از یکدیگر می باشند.  سازمان دهی تشکیلاتی  تا بدین مرحله، اهداف، استراتژیها و سناریوهای تعیین شدند و بایستی به مرحله اجرا گذاشته شوند. به تناسب نوع استراتژی و سناریو، سازماندهی تشکیلاتی شکل می گیرد. این سازماندهی که همان طراحی چارت سازمانی است، از مهم ترین عواملی است که بر سرعت و کیفیت رسیدن به اهداف تاثیر می گذارند. لذا، سازماندهی تشکیلاتی حتماً بایستی مطابق با اهداف و سیاست ها و همچنین سناریوهای تعیین شده باشد.  تعیین جایگاه افراد، تعیین شرایط نیروهای انسانی مورد نیاز و موجود تعیین رده های مختلف مدیریت و نحوه ارتباط آنها با یکدیگر، از اهداف سازماندهی تشکیلاتی است. عوامل مختلفی که می تواند بر روی شکل ساختار تاثیر بگذارند عبارتند از:  1- عوامل محصول نوع محصول مانند سفارش، تولید انبوه و نوع فرآیند 2- عوامل بیرونی مجموعه قوانین دولتی، شرایط ایجاد شده از جانب مشتریان  3- محدودیتهای سازمانی نوع روابط، سیاستهای مدیریت در خصوص اختیارات  4- محدودیتهای نیروی انسانی و تشخیص خاصه برای نیروهای موجود هر کدام از عوامل فوق، به نوعی می توانند علاوه بر تاثیر گذاری بر روی نوع ساختار سازمانی، بر روی تعیین نوع سناریو و راهکار اجرایی تغییراتی را ایجاد نمایند، لذا ارتباط سازماندهی تشکیلاتی و فرآیندهای ما قبل، نوعی ارتباط متقابل می باشد. البته ذکر این نکته ضروری است که در انجام هر کدام از فرآیندها، دقت از طرف مجریان و سیاستگذاران، امری ضروری است و به طریقی حرکت می کنند که میزان تغییرات حداقل می باشد.  طراحی جامع سیستم اطلاعاتی و عملیاتی  طراحی یک سیستم اطلاعاتی و عملیاتی جامع، می تواند نقش بسزایی در فعل و انفعالات شرکتی داشته باشد. در این مرحله، با توجه به وظایف و تشکیلات شناسایی شده، کلیه فعالیت های سازمان استخراج شده و به تناسب آن، گردش اطلاعات و کار، در قالب فرمهای اطلاعاتی و عملیاتی مورد نیاز هر دپارتمان تشخیص داده خواهد شد ممکن است سئوالی مطرح شود و آن این است که آیا هدف از این مرحله، طراحی سیستم مجتمع شده کامپیوتری کل سیستم های سازمان می باشد؟ در پاسخ به این سئوال می توان چنین ادعا نمود، که پیاده سازی سیستم مجتمع کامپیوتری در اکثر سازمان های تولیدی تحت سفارش، به دلیل تفاوت در اطلاعات و فرآیند، غیر ممکن است ولی می توان، یک سیستم جامع اطلاعاتی مدیریت چنان طراحی نمود که کلیه دپارتمانها، اطلاعات مورد نیاز خود از طریق این سیستم بدست آورند.  کلیه فعالیت ها و عوامل موثر در این مرحله عبارتند از: 1- مدل منطقی کلی فعالیت های سیستم 2- مدل منطقی دقیق فعالیت های سازمان و سیستم 3- مدل منطقی داده ها 4- طراحی دقیقی فرمهای اطلاعاتی و عملیاتی  5- بررسی دقیق مکانیزه کردن ارتباطات و اطلاعات 6- انتخاب روش های مختلف فرآیند 7- تعیین نیازمندیهای اطلاعاتی مدیریت  8- تعیین نیازمندیهای عملیاتی مدیریت  با توجه به بررسی دقیق موارد فوق، خروجی های ذیل حاصل خواهد شد:  1- سیستم گردش کار و اطلاعات (فرمها و تعداد نسخ آن، کنترلها و تائیدیه های آن) 2- انتخاب و یا طراحی نرم افزارهای مورد نیاز هر دپارتمان  3- طراحی سیستم جامع اطلاعاتی مدیریت  4- ایجاد شبکه کامپیوتری به جهت ارتباط سخت افزاری و نرم افزاری دپارتمانهای سازمان

ساختار شکستگی کار در برنامه ریزی مدیریت پروژه

در برنامه ریزی پروژه ها، مدیریت پروژه، بایستی ساختار کار را طبق عناصر ذیل، طراحی و تعیین نماید:  - قابل مدیریت  - مستقل  - جامع و قابل گسترش  - قابل اندازه گیری  در اولین قدم اصلی در فرآیند برنامه ریزی، بعد از تعیین نیازمندیهای پروژه و تعیین ساختار شکستگی کار به تنهایی، یکی از مهم ترین عناصر بوده زیرا، این ساختار یک چهارچوب مشترکی از موارد ذیل را ایجاب می کند: - برنامه کلی پروژه ها، به صورت مجموعه ای از عناصر تقسیم شده توصیف می شود.  - برنامه ریزی می تواند انجام شود.  - هزینه ها و بودجه ها می تواند تعیین شوند. - زمان، هزینه و اجرا می تواند ردیابی گردد. - اهداف می تواند به منابع شرکتی با یک روش منطقی، اتصال داده شود.  - زمان بندی و ریه های گزارش دهی می تواند ایجاد شود.   - مسئولیتهای تخصیص داده شده برای هر عنصر، می تواند ایجاد شود.  ساختار شکستگی مار به عنوان وسیله ای برای شکستن و خرد کردن کارها به عناصر کوچکتر به عمل می آید. این ساختار  معمولاً در شش سطح به شرح ذیل مطرح می شود:  سطح    توصیف 1    برنامه کلی 2    پروژه(ها) 3    فعالیت 4    زیر فعالیت 5    بسته های کاری 6    سطحی از نیروی انسانی   اولین سطح که کل برنامه را شامل می شود، شامل مجموعه ای از پروژه ها است. مجموعه فعالیت ها و هزینه های تخصیص داده شده برای هر پروژه، بایستی مساوی با برنامه کمی باشد. از طرف دیگر، هر پروژه می تواند به مجموعه ای از فعالیت ها تقسیم شود که مجموعه فعالیت های هر پروژه (ها)، کل پروژه(ها) را شامل شده و در نهایت برنامه کلی را شامل می شود. همان طور که در معرفی سطوح شکستگی عنوان گردیده، در سطح (5) و (6) با توجه به سطوح قبلی، بسته های کاری که در حقیقت همان دستور العمل های کاری است برای افراد مختلف و دپارتمانهای مختلف ارائه می گردد و در آخرین سطح دسته های کاری برای هر فرد سازمان که به نحوی درگیر پروژه (ها) است، تعریف و ارائه می شود.  ساختار شکستگی کار می تواند بر اساس روش ها و اصول ذیل طراحی شود:  1- ماتریس مسئولیتها  2- زمان بندی شبکه ای ( شبکه زمان بندی) 3- هزینه گذاری  4- آنالیز ریسک 5- ساختار سازمانی  6- تناسب و هماهنگی اهداف  7- کنترل.  در طراحی ساختار شکستگی کار، بایستی به نکات ذیل توجه نمود:  1- در سه سطح اول این ساختار، فعالیتهای جامع منعکس می گردد و نباید به یک دپارتمان وابسته باشد. فعالیت ها و تلاشهای هر دپارتمان یا بخش بایستی در سطح (4) و (5) تعریف شود.  2- مجموع تمام عناصر در یک سطح بایستی با مجموع سطح بعدی مساوی باشد.  3- هر عنصر از کار صرفاً در یک سطح از نیروی کار مطرح می گردد.  4- ساختار شکستگی کار، بایستی همراه با یک توصیفی از اهداف نیروی کار مورد نیاز باشدو یا با توصیفی ارائه شود که برای هر کسیکه به نحوی درگیر با فعالیتهای پروژه (ها) است، قابل فهم باشد.  بطور صریح می توان به این نکته اشاره نمود، که ساختار شکستگی کار، جهت تقسیم بندی صحیح کل فعالیتها، طبق معیارها و روشهای مورد نظر مورد استفاده قرار می گیرد. در سیستمهای تولیدی تحت سفارش، به دلیل اینکه کل سازمان درگیر پروژه های تعریف شده هستند، لذا فعالیتها بایستی در داخل هر دپارتمان و بخش نهایتاً در سطح افرا‌د، تقسیم شوند. هدف از ایجاد این ساختار، بدست آوردن گزارشهای پیشرفت پروژه یا پروژه ها در شکلهای مختلف بوده، که با استفاده از این ساختار، می توان پیشرفت پروژه (ها) راحتی رد سطح افراد سازمان ردیابی نمود این امر کمک زیادی به بدست آوردن چنین گزارشهایی می نماید.  این نوع ساختار بستگی به نوع سازمان دارد و هر سازمان بستگی به نوع عملکردش می تواند چنین ساختاری را طراحی و اجرا نماید. ساختار شکستگی کار، به عنوان یک کد جامع که در تمامی سطوح سازمان مورد استفاده قرار می گیرد، و می تواند در هر سازمان دارای شکلهای مختلف باشد. جهت طراحی ( ساختار شکستگی کار) ابتدا بایستی کلیه فعالیت های سازمان بر اساس دپارتمانها و بخشها، دسته بندی شده و با توجه به تعداد پروژه های تعریف شده، هر کدام از فعالیت های تعریف شده را برای پروژه های فوق تخصص داده شود و بر اساس روشهای موسوم کدگذاری، این ساختار را طراحی و به مرحله اجرا گذاشته شود.  چرخه عمر برنامه ریزی  همان طور که قبلاً اشاره شد، چرخه عمر پروژه از زمان تعریف پروژه تا زمان اتمام أن دارای مراحل مختلف است. در سازمانهای تولیدی تحت سفارش این چرخه دائماً برای پروژه های متعدد که  تعریف می شوند، تکرار می گردد و تا زمان عمر سازمان، این چرخه وجود دارد و یکی از مراحل اجرایی پروژه، برنامه ریزی آن می باشد. فرآیند برنامه ریزی در سازمان های تحت سفارش، به صورت یک فرآیند مداوم بوده و تا زمان عمر سازمان این فرآیند، اجرا می شود. چنانچه، قدم به قدم فرآیند برنامه ریزی مدنظر باشد، می توان این فرآیند را مطابق شکل در نظر گرفت.  همان طور که در شکل فوق دیده می شود، فرآیند برنامه ریزی، یک فرآیند مداوم و پایان ناپذیر می باشد. علت هم تعریف پروژه در هر مقطع از تولید و برنامه ریزی می باشد. جهت حداقل کردن میزان خطای برنامه ریزی و بازنگری در کل فرآیند، باز خور اطلاعاتی نقش مهمی را ایفا می کند. یا وجود این کل فرآیند مجدداً بازنگری شده و مشکلات و نقصهای احتمالی رفع شود.  گزارشات، نمودارها و جزئیات برنامه ریزی  یکی از مهمترین اهداف برنامه ریزی، دستیابی به اطلاعات و نتایج حاصل از اجرای آن می باشد. این اطلاعات در قالب گزارشات و نمودارهای مختلف در اختیار مدیران مختلف خصوصاً مدیریت رده بالا و مدیریت پروژه، قرار داده می شود. همان طور که در تقسیم سیستم آورده شده است، یک سیستم می تواند به شکل زیر نمایش داده شود:  آنچه که تا به حال بحث گردیده، پیرامون ورودی سیستم بوده است و ادامه بحث پیرامون خروجی خواهد بود. زمان بندی فعالیتها، یکی از مهمترین خواسته های یکی سازمان خصوصاً سازمان دهی تحت سفارش می باشد. همان طور که در قسمتهای قبل اشاره شد. هدف از ایجاد سیستم مدیریت و کنترل پروژه در یک سازمان تولیدی که بر اساس سفارش فعالیت می کند، دستیابی به اطلاعاتی است که چگونگی اطلاعات، در هر سازمان می تواند با سازمان دیگر مشابه تفاوت داشته باشد. همان طور که قبلاً اشاره شد، وجود سطوح مختلف مدیریت در سازمان و همچنین تنوع دیدگاه های مدیریتی، اساساً باعث، تنوع نیاز در چگونگی نمایش دادن اطلاعات راهبری می گردد. از طرف دیگر، میزان درک و شعور افراد درگیر با برنامه ریزی، تنوع در گزارشات و اطلاعات را دو چندان می نماید. در اجرای کل فرآیند برنامه ریزی، دو روش وجود دارد: 1- استفاده از روشها و ابزارهای موجود 2- طراحی ابزار مورد نیاز مطابق با خواسته های سازمان. 1- استفاده از روشها و ابزارهای موجود مطابق با ورودیهای شناسایی شده و همچنین تعیین نوع فرآیند، فعالیت مقایسه ابزارهای موجود و نیازهای سازمان در مرحله شناخت و تجزیه و تحلیل سیستم انجام می شود و با انتخاب ابزاری که حداقل اختلاف با نیازمندیها و خصوصیات سازمان داشته باشد، سیستم مدیریت کنترل پروژه به اجرا در خواهد آمد. تناسب با اطلاعات بدست آمده حاصل از اجرای سیستم، فرآیند گردش اطلاعات بین دپارتمانها و بخشها و همچنین فرمت اطلاعات ارسالی بعد از تجزیه و تحلیل طراحی می شود در اینجا ذکر این نکته ضروری است که گردش اطلاعات بدست آمده، تناسب با سیاستهای سازمان و نوع ساختار سازمان طراحی می شود. محدودیتهای اجرایی در نظر گرفته می شود.  2- طراحی ابزار مورد نیاز مطابق با خواسته های سازمان  مهم ترین و مشکل ترین فعالیت فرآیند برنامه ریزی، در صورت عدم قبول ابزارهای موجود، طراحی ابزار مورد نیاز با خواسته های سازمان می باشد. مطابق با نگرشهای سیستمی نوع ورودی و چگونگی فرآیند کاملاً شناسایی شده است، لذا، با استفاده از خصوصیات مختلف پایه های ابزار، شکل و نحوه عملکرد ابزار مطابق با خواسته ها و خروجیهای سازمان طراحی و اجرا می شود. لزوماً در این مرحله، لازم است چگونگی عملکرد سیستم و همچنین نقاط کنترلی، توسط نمودارها و فلوچارتهای مختلف نمایش داده شود، تا بدین طریق بتوان عملکرد سیستم را کنترل نمود.  نتیجه گیری در این فصل سعی بر آن شد، تا بر اساس اطلاعات بدست آمده از تعدادی از سازمانهای تولیدی تحت سفارش و همچنین تعریف متغیرهای این گونه سازمان ها، رویه ای جهت انجام فرآیند برنامه ریزی بر اساس نوع و شکل ورودیهای سیستم (اطلاعات اولیه سیستم) ، چگونگی محاسبات و فرآیند و نهایتاً چگونگی دستیابی به اطلاعات در قالب گزارشات مختلف، بدست آید.

برنامه ریزی در مدیریت پروژه

یکی از مهم ترین وظایف مدیریت پروژه، برنامه ریزی و اجرای طرحها است. اکثر پروژه ها، به دلیل ارتباطشان با زمان، اولویت گذاری و کنترل منابع نیازمند برنامه ریزی رسمی و جزئی هستند. برنامه ریزی به صورت عموم، بهترین روش جهت تعیین سیاستها و اهداف و رویه های شرکت یا سازمان بوده که می تواند در موقعیت سازمان موثر باشد. هدف از ایجاد برنامه ریزی تخمین پیش بینی فعالیتهای سازمان در محیط پروژه است و با توجه به این پیش بینی ها و تخمینها، مدیران رده بالا می توانند تصمیم گیریهای ضروری را انجام دهند. مدیریت پروژه به عنوان کلید موفقیت برنامه ریزی پروژه است. برنامه ریزی پروژه بایستی به صورت سیستماتیک انجام شود و قابلیت انعطاف زیادی داشته و از طرفی کنترلها و سازماندهی ها به طور منظم انجام پذیرد.  یکی دیگر از اهداف برنامه ریزی پروژه، تکمیل کلیه فعالیتهای تعریف شده مورد نیاز بوده و به دلیل ذیل، برنامه ریزی به عنوان یک ضرورت در محیط پروژه تشخیص داده شده است.  1- اگر اولویت فعالیتی نا شناخته باشد، در برنامه ریزی پروژه، این اولویت تعریف و مشخص می شود.  2-چنانچه فعالیتی به درستی شناخته نشود و نامفهوم باشد، با ایجاد برنامه ریزی پروژه و اجرای واقعی آن، دانش فنی آن کاملاً شناخته شده و جهت پروژه های آتی استفاده می گردد. 3- چنانچه، فعالیت یا فعالیتهای نامشخص باشند، با اجرای واقعی برنامه ریزی، این فعالیت ها شناخته شده. در پروژه های آتی استفاده می شود.  موارد که ذکر گردید در یک محیط پروژه، حائز اهمیت می باشند، و علت آن تفاوت در پروژه ها، و نیازمندیهای آنهاست ولی، به صورت کلی، تمامی پروژه ها تحت محدودیت های اجرایی، زمان و هزینه همراه با یک مقدار خطا ( تلرانس) اجرا می شوند. فعالیت برنامه ریزی در مدلی که در فصول بعدی تشریح خواهد شد، به عنوان قلب و مرکز این پروژه تحقیقاتی است.  برنامه ریزی عمومی  همان طور که قبلاً اشاره شد، برنامه ریزی به منظور تعیین:  - فعالیت هایی که باید انجام شوند.  - افرادیکه بایستی آن فعالیتها را انجام دهند.  - زمانیکه آن فعالی ها بایستی انجام شود.  - تعیین مسئولیتهای افراد سازمان. انجام می شود در فازهای برنامه ریزی 9 جز اصلی وجود دارند که به شرح ذیل می باشند:  1- هدف 2- برنامه  3- زمانبندی  4- بودجه 5- پیش بینی  6- سازماندهی 7- سیاست 8- رویه ها 9- استاندارد  موارد ذکر شده، می تواند از پروژه ای به پروژه دیگر، تفاوت کند، لذا این وظیفه مدیریت پروژه است که بتواند این اجزا را کنار یکدیگر قرار داده و پروژه ها را مطابق با خواسته های سازمان، هدایت نماید. اجزاء فوق الذکر، از هر سازمان به سازمان دیگر تفاوت می کند ولی، نقطه مشترک آنها رسیدن به نقطه غایی، که همانا تکمیل پروژه ها مطابق با سیاست های از پیش تعیین شده است. آنچه که باید به آن توجه داشت، عواملی محیطی است، که قطعاً بر روی برنامه ریزی پروژه عکس العمل محیطی است بایستی دیده شود، تا بدین ترتیب، نقش عوامل محیطی در برنامه ریزی، به حداقل ممکن برسد.  برنامه ریزی پروژه موفقیت یک مدیر پروژه زمانی است که او با استفاده و بهره مندی از تکنیک های برنامه ریزی، بتواند پروژه (ها) را تکمیل و مشتری را راضی نماید. ابزارهای کمی و کیفی جهت برنامه ریزی پروژه، بایستی تعریف و مشخص شوند از نقطه نظر سیستمی، مدیریت بایستی بهره مندی منابع را موثر سازد. این بهره مندی موثر روی چندین نوع مختلف از پروژه ها، نیازمند یک طرح سیستماتیک که به صورت یک شبکه ملاحظه می شود، می باشد. اولین قدم در کل برنامه زمانبدی، شناخت اهداف پروژه (ها) است این اهداف می تواند، توسعه تخصص در سطح سازمان شناخت تسهیلات موجود برای استفاده آتی و یا نگهداشتن کارمندان کلیدی و یا ار    ضا مشتریان باشد. اهداف معمولاً غیر مستقل بوده و تمامی آنها به یکدیگر وابسته هستند چه آنهایی که صراحتاً اشاره می شود و چه آنهایی که بطور ضمنی بیان می شوند. اکثر اوقات تعریف اهداف غیر ممکن نیست ولی مدیریت بایستی اهداف را اولویت بندی نمایند چه آنهایی که استراتژیک هستند و چه آنهایی که استراتژیک نیستند. برای اینکه اهداف کاملاً مشخص شوند، بایستی به 4 سئوال ذیل پاسخ داده شود:  1- عناصر اصلی کار که نیازمند تعریف اهداف هستند چه بوده و چگونه این عناصر به یکدیگر وابسته هستند؟  2- دام قسمت وظیفه ای ( دپارتمان وطیفه ای ) با فرض مسئولیت پذیری برای تکمیل و دست یابی به  اهداف و عناصر اصلی کار نیازمند است؟ آیا منابع سازمانی و شرکتی مورد نیاز در دسترس می باشند؟  چه جریان اطلاعاتی برای پروژه مورد نیاز است؟ اگر، پروژه بزرگ و پیچیده باشد، بنابراین، دقت در برنامه ریزی و آنالیز آن بایستی به وسیله متصدی مستقیم و یا غیر مستقیم واحد سازمانی مربوطه انجام شود. ساختار سازمانی بایستی چنان طراحی شود که زمانبندی و برنامه های کاری در جهت ماکزیمم کردن استفاده از منابع باشد و گزارشهای مختلفی به مدیریت به طور صحیح انتقال یابد.  این اطلاعات عبارتند از:  - شرح کار  - مشخصه های پروژه و تعریف فعالیتهای پروژه - زمان بندی برهه - ساختار شکستگی کار  شرح کار (SOW) همان طور که در قسمتهای گذشته اشاره شد، هر پروژه می تواند به فعالیت های کوچکتر تقسیم شود و با انجام تمامی این فعالیتها پروژه تکمیل می شود. جهت انجام فرآیند برنامه ریزی نیازمند اطلاعات اولیه ای بوده که به تناسب وجود اطلاعات، فرآیند برنامه ریزی، شناخت کلیه فعالیتها، زمانبندی آنها، مسئولیتهای افراد می باشد. لذا، در اولین مرحله، بایستی کلیه فعالیتها شناسایی شوند. با توجه به اینکه، اجرای هر پروژه به صورت تیمی انجام شده و هر پروژه بایستی در دپارتمانهای مختلف بر روی آن کار شود، شناسایی فعالیتهای، منوط به شناسایی دپارتمانهای ذیربط است. با تعریف تیم پروژه که با هدایت مدیر پروژه کلیه فعالیت های آنها سازمان می یابد، کلیه فعالیتهای هر پروژه (ها) تعریف می شوند. با توجه به نوع پروژه، بایستی اطلاعات مربوط به هر فعالیت به شرح ذیل جمع آوری شوند:  1- تقدم و تاخر فعالیت ها 2- کدگذاری و دسته بندی فعالیتها 3- تعریف منابع مختلف و میزان موجودی منابع 4- تعریف محدودیتهای اجرایی فعالیتها و پروژه(ها) 5- تعیین و یا تخمین مدت زمان اجرای فعالیتها 6- میزان نیاز منابع تعریف شده 7- اولویت گذاری پروژه ها علاوه بر موارد فوق الذکر، با توجه به اینکه چندین پروژه در یک سازمان تولیدی تحت سفارش وجود دارد، بایستی اولویت اجرای پروژه ها، کاملاً مشخص و ارتباط (تقدم و تاخر) فعالیتهای کلیه پروژه ها، تعریف شوند، البته تقدم و تاخر فعالیتهای پروژه، بستگی به اولویت اجرای پروژه دارد.  تقدم و تاخر فعالیتها  همان طور که قبلاً اشاره شد، هر پروژه به فعالیتهای متعدد که دارای زمان و منابع مختلف هستند تقسیم بندی می شوند. این فعالیتها، در حقیقت کلیه مراحل انجام یک پروژه را در بر خواهد داشت. تعیین و شناسایی فعالیتها، نتیجه بحث و بررسی پروژه ها توسط مجریان پروژه است. همان طور که اشاره شد، کلیه دپارتمان های یک سازمان به نحوی در اجرای پروژه، درگیر هستند، لذا، با تشکیل جلسات متعدد بین مجریان، کلیه فعالیتها، شناسایی می شوند و با توجه به نوع فعالیتها، ارتباط بین آنها بایستی شناسایی شوند. هدف از شناخت فعالیتها و ارتباط آنها، تهیه و طراحی شبکه تقدم و تاخر می باشد. آنچه که تعریف شده، طبق اولویت داده شده از جانب سیاستگذاران سازمان و بررسی عوامل کمی و کیفی شبکه کلی تهیه و طراحی می شود. در ارتباط با تهیه و طراحی شبکه، بایستی کلیه اصول رسم شبکه مطابق با آنچه که در کنترل پروژه تعیین شده، رعایت شوند. آنچه که باید متذکر شد، ریز کردن فعالیتها، بستگی به نوع پروژه (ها) داشته و می تواند به سطوح مختلف تقسیم بندی شوند در ارتباط با این موضوع در قسمتهای بعدی توضیح داده خواهد شد.  کدگذاری و دسته بندی فعالیتها  پس از مشخص شدن کلیه فعالیتهای پروژه های تعریف شده، دسته بندی و کدگذاری از اهمیت خاصی برخوردار می باشد. هدف از این دسته بندی و کدگذاری عبارتند از: - شناسایی کامل فعالیت با استفاده از کد - گرفتن گزارشهای متعدد جهت دپارتمانهای مختلف سازمان ( فیلتر سازی) - استفاده از کد جهت نرم افزارهای مورد استفاده  - کوتاه سازی و آسان سازی نحوه استفاده از فعالیتها - تفکیک کردن فعالیتها از یکدیگر همان طور که قبلاً اشاره شد، با توجه به نوع پروژه (ها)، فعالیت ها، شناسایی می شوند.  از جهات مختلف فعالیتها می توانند دسته بندی و کدگذاری شوند. دسته بندی می تواند بر اساس معیارهای ذیل انجام شود:  - فعالیتهای مرتبط به هر دپارتمان  - فعالیت های مرتبط با نوع آن ( به طور مثال فعالیت طراحی، مونتاژ، خرید…) در کدگذاری فعالیتها، برای تفکیک کردن آنها، با توجه به تعدد پروژه ها، بهتر است، مشخصه پروژه در فعالیت به نحوی قید گردد، تا بدین ترتیب هر کد فعالیت مشخص نماید که مربوط به کدام پروژه است.   جهت کدگذاریها فعالیتها، از روش های مرسوم استفاده می شود. روش های مرسوم جهت کدگذاری فعالیتها عبارتند از:  1- کدگذاری بر اساس عدد 2- کدگذاری بر اساس حروف  3- کدگذاری بر اساس حروف با اعداد انتخاب روش کدگذاری، می تواند بر اساس محدودیتهای نرم افزاری، فرهنگ و نگرش کاربرها انجام شود ولی هر کدام از روشهای فوق الذکر، می تواند اهداف ذکر شده را ارضا نماید. شناسایی منابع – دسته بندی، کدگذاری و میزان موجودیت منابع قطعاً، انجام فعالیتهای پروژه (ها) مستلزم مصرف منابع مختلف بوده، که منابع می تواند از نوع نیروی انسانی، مواد اولیه، بودجه و هزینه، ماشین آلات و غیره باشد. تعیین و تعریف و شناسایی منابع از اهمیت خاصی برخوردار می باشد. همان طور که قبلاً اشاره شده است، یکی از وظایف مهم مدیریت پروژه، استفاده از بهینه از منابع و کنترل مصرف آنهاست. چرا که با توجه به خواسته های سازمان، جهت پیشبرد اهداف پروژه و ابقاء در دنیای رقابت، بایستی این مهم بدست آید همانطور که اشاره شد جهت اجرای یک پروژه، کلیه دپارتمانها درگیر هستند. لذا، هر دپارتمان به تناسب میزان گستردگی خود، میزان مشخص از منابع را در اختیار فعالیتهای پروژه قرار می دهد. بنابراین، بایستی کلیه منابعی که به نحوی در اجرای فعالیتهای پروژه ها درگیر هستند. شناسایی، دسته بندی و کدگذاری شده و میزان موجودیت آنها شناخته شود. موجودیت منابع می تواند به یکی از اشکال ذیل باشد:  1- منابع ثابت: در این حالت، میزان موجودیت منابع همیشه ثابت می باشد.  2- منابع متغیر: در این حالت در هر پریود، میزان موجودیت متغیر اولی مشخص است.  بنابراین باید نوع منبع مشخص شده و تحت هر شرایط، میزان موجودیت آن تعیین شوند.  تعریف محدودیتهای اجرای فعالیتها و پروژه (ها) قبل از هر چیز محدودیت اجرایی پروژه به صورت ذیل تعریف می شود:  ((کلیه عوامل و پارامترهایی که به نحوی مانع پیشرفت واقعی پروژه شده و بایستی روش هایی را اعمال کرد که این عوامل خنثی شده تا پروژه به هدف نهایی خود برسد.)) محدودیتهای اجرایی به دو شکل عمده است:  1- محدودیتهای اجرایی درون سازمانی: به عواملی اطلاق می شود که از جانب داخل سازمان اعمال شده و تاثیر پذیر است. 2- محدودیتهای اجرایی برون سازمانی: به عواملی اطلاق می شود که از جانب خارج سازمان اعمال شده و تاثیر پذیر است.  با توجه به تعریف این دو نوع محدودیتها در هر سازمان نحوه برخورد آنها تفاوت می کند، ولی آنچه که بین تمامی آنها مشترک است تشریک مساعی کلیه افراد سازمان جهت از بین بردن یا تاثیر پذیری کمتر عوامل فوق الذکر می باشد.  شناسایی عوامل و محدودیتهای اجرای درون سازمانی کار مشکلی نیست کلیه فعل و انفعالاتی که به نحوی در پیشرفت و اجرای پروژه می تواند موثر باشد، بایستی شناسایی و چنانچه به عنوان محدودیت اجرایی شناخته گردید، رویه هایی را برای رفع محدودیت در نظر گرفت. تعیین رویه ها به نوع محدودیتها همچنین سیاستهای سازمانی بستگی دارد.  اما شناخت محدودیتهای اجرایی برون سازمانی به ساده گی حالت قبل نیست. علت آن عدم شناخت و پیش بینی آینده بیرون سازمان است. این گونه محدودیتها، که بیشتر از جانب نظام تحمیل می گردد در قالب سیاست های نظام مطرح شده و به صورت عام مطرح است لذا هر سازمان به تناسب شناخت و امکاناتش و توانایی های سیاستگذارانش، در پی خنثی کردن عوامل بیرونی سازمانی است. شاید به طور کلی نتوان سیاستی یا رویه ای جهت برخورد با محدودیتهای برون سازمانی پیش بینی نمود ولی بهر حال شناخت آن عوامل، گامی است در جهت حداقل کردن تاثیر پذیری آنها. در این قسمت، نمی توان رویه های برخورد با عوامل درون و بیرون سازمانی را کاملآً تشریح کرد و علت آن  نگرش هر سازمان نسبت به محدودیتها است. ممکن است یک نوع محدودیت اجرایی در دو سازمان مختلف، دو رویه مختلف را ارائه نمایند ولی هر دوی آنها در جهت حداقل کردن تاثیر پذیری آن اقدام نموده اند. از عوامل درون سازمانی می توان به موارد ذیل اشاره نمود:  - تامین و تخصیص بودجه مورد نظر  - تامین نیروی انسانی مورد نظر  - تامین ماشین آلات مورد نیاز  - برنامه ریزی تعمیرات و نگهداری ماشین آلات  - تامین مواد اولیه مورد نیاز پروژه ( داخلی و خارجی ) - سیاستهای داخلی سازمان در خصوص موارد فوق الذکر. عوامل اشاره شده از دو دیدگاه قابل بررسی است. اولین دیدگاه، تاثیر مدل پیاده شده بر عوامل فوق و دومین دیدگاه، تاثیر موارد فوق الذکر بر مدل است. چنانچه از دیدگاه اول بررسی شود، مدل می تواند خروجیهایی را ارائه نماید که سیاستهای سازمان در جهت رفع و تکمیل نواقص و مشکلات احتمالی باشد و چنانچه از دیدگاه دوم بررسی شود، عوامل فوق الذکر به عنوان سیاستهایی است که می توان در مدل و یا در شبکه طراحی شده تولید اعمال گردد و به طور خلاصه می تواند، فعالیت هایی را ایجاد نماید که نشان دهنده عوامل اجرایی است و یا اینکه می تواند به صورت کمی در میزان منابع تاثیر گذار باشد.  عوامل برون سازمانی عبارتند از:  - سیاستهای دولت در خصوص تامین مواد اولیه و ماشین آلات. - سیاستهای کارفرما ( مشتری) در خصوص طراحی و نوع محصول، زمانهای تحویل پروژه، بازنگریهای طراحی و بازدیدهای از پیش تعیین شده در هر مرحله از تولید.  - عوامل بازار در خصوص تامین مواد اولیه و ماشین آلات. - بی ثباتی در قیمتهای مواد اولیه و ماشین آلات. هر کدام از عوامل فوق الذکر، به عنوان شرایطی است که برای مدیران رده بالا و سیاستگذاران سازمان تعریف شده و باعث اعمال تصمیم گیری و سیاستگذاری در خصوص نحوه انجام و اجرای فعالیت های سازمان، خصوصاً برنامه ریزی پروژه شده و مجریان و مدیر پروژه بر اساس این سیاستگذاریها، فعالیت های خود را به نحوی انجام خواهند داد، که تاثیر پذیری عوامل فوق الذکر به حداقل ممکن برسد. تعیین و تخمین مدت زمان اجرای فعالیتها همان طور که قبلاً اشاره گردید، از زمانیکه پروژه ها برای اجرا به سازمان تعریف می شوند تا زمانیکه پروژه ها به اتمام می رسند، سازمان ملزم به اجرای فعالیت هایی است که در هر قسمت این فعالیتها مشخص است ( مشخص می شود). فعالیتهای مشخص شده به دو قسمت تقسیم بندی می شود:   الف- فعالیتهایی که نیازمند صرف زمان هستند مانند فعالیت تولید، طراحی، تدارکات… ب- فعالیتهای که نیازمند صرف میزان نیستند و صرفاً به عنوان یک فعالیت جهت رعایت تقدم و تاخر تعریف میشوند مانند هماهنگیهای لازمه، مجوزهای انجام فعالیتهای آتی … . الف- فعالیتهای که نیازمند صرف زمان هستند. این دسته از فعالیتها به فعالیتهایی اطلاق می گردد که جهت اتمام آنها، نیاز به صرف میزان بوده و این زمان بایستی به نحوی تخمین زده شود. جهت تخمین زدن این نوع فعالیتها از سه روش می توان استفاده نمود. 1- زمان سنجی از پیش تعیین شده 2- میزان سنجی بر اساس آمار و اطلاعات گذشته 3- زمان سنجی بر اساس تخمین هر کدام از فعالیتها می توانند از روش های فوق الذکر تخمین زمانی شوند. ممکن است که در یک مجموعه پروژه، که به فعالیت های متعددی تبدیل می شوند از سه روش فوق استفاده شوند. در این قسمت هدف این نیست که این روش ها تشریح شوند، ولی جهت یادآوری هر کدام از آنها توضیح مختصری داده می شود.  1- زمان سنجی از پیش تعیین شده  2- این نوع روش خود به روش های متعددی تقسیم بندی می شود که می توانند شامل Stop Watch.. MTM2, MTMI و … که در دروس مختلف ارزیابی کار و زمان به آن اشاره می شود، باشند. مزایا و معایب استفاده از این روش ها در این تحقیق شامل موارد ذیل می باشد:  جدول مزایای استفاده از روش های زمان سنجی از پیش تعیین شده دقت زیاد در میزان اندازه گیری برآورد دقیق نیروی انسانی و ماشین آلات برنامه ریزی دقیق نیروی انسانی و ماشین آلات بوجود آمدن مبنا و پایه جهت برآوردهای مختلف  جدول معایب استفاده از روش های زمان سنجی از پیش تعیین شده پیچیدگی در محاسبات و برآوردها عدم یکنواختی در پروژه ها و عدم شناخت پروژه تا زمان تولید  نیاز به زمان طولانی جهت انجام محاسبات و برآوردها و پیش بینی ها (زمان سنجی) عدم تطابق نوع زمان سنجی و نوع فعالیت ها به طور کلی، یکی از مهمترین دلایلی که نمی توان از روشهای مرسوم ارزیابی کار و زمان استفاده نمود عدم شناخت پروژه و پارامترهای اجرایی ا، بوده و می باشد در مدلی که ارائه خواهد شد، فعالیت هایی ممکن است وجود داشته باشد که اصلاً نمی توان از این نوع زمان سنجی استفاده نمود ولی ممکن است، دسته ای از فعالیتها وجود داشته باشد که از روش های مرسوم استفاده نمود. جهت روشن شدن مثالی ارائه می شود. فرض نمائید که در یک سیستم تولیدی تحت سفارش که پروژه تعریف می شود، فعالیتهای نظیر تولید، طراحی، تدارکات و … در نظر گرفته شده است که خود تولید به فعالیتهایی ریزتر نظیر پرسکاری جوشکاری، برشکاری… قطعات ریز می گردد. چنانچه زمان سنجی فرآیند تولید برای قطعات استاندارد ( قطعاتی که در محصولات مشترک است) انجام شود و روش مورد استفاده روش زمان مستقیم (Stopwatch) باشد. اطلاعات بدست آمده در آینده استفاده خواهد شد ولی فعالیت طراحی به دلیل عدم شناخت کامل پارامترها، دیگر قابل تطبیق با نوع ذکر شده یا انواع مرسوم نبوده و بایستی از روشهای تخمین زمانی (2) یا (3) استفاده شود.  2- زمان سنجی بر اساس آمار و اطلاعات گذشته همان طور که قبلاً در قسمتهای مختلف اشاره شده است در سیستم های تولیدی تحت سفارش، تولید بر اساس سفارش داده شده از جانب مشتری تعریف می شود لازم به توضیح است که نوع محصول ثابت بوده و مشتری صرفاً محصول را به شکلهای مورد درخواست سفارش می دهد براین اساس، تولید کننده تمهیداتی را جهت پیش بینی تولید در نظر می گیرد. به دلیل عدم شناخت تولید کننده به پروژه های که ممکن است از جانب مشتری تعریف گردد، برنامه ریزی تولید با مشکلاتی مواجه بوده که قبلاً اشاره گردیده است. با توجه به نوع تولید، هر تولید کننده، محصول یا محصولات خود را تا حد امکان استاندارد کرده، تا بدین طریق بتواند خطای برنامه ریزی را به حداقل برساند در اینجا لازمست، تعریفی مستقل از محصول استاندارد در سیستم های تولیدی تحت سفارش ارائه شود:  محصول استاندارد:  تعریف مشخصات فنی و تولیدی محصول (محصولات) از جانب تولید کننده برای مشتری جهت مشخص کردن آن مشخصات درخواسته های مشتری و همچنین پیش بینی های مربوط به تولید، را محصول استاندارد گویند.  در اینجا لازمست مثال آورده شود. در مجموعه تولید کننده های سفارشی، همگی آنها، محصول استانداردی را به نام ((سلول استاندارد)) تعریف کرده اند. سلول استاندارد، به محصولی گفته می شود که دارای ابعاد و خصوصیات مشخص است و چنانچه مشتری نیاز به مشخصات دیگری داشته باشد، با این سلول استاندارد مقایسه می شود و تعداد سلول استاندارد محاسبه می شود. از طرفی در سلول استاندارد ابعاد و خصوصیات مشخص بوده و تجهیزات طبق نقشه ها و خواسته های مشتری بر روی محصول جاسازی می شود.  از آنجایی که قطعات یک سلول استاندارد کاملاً مشخص است لذا زمان ساخت قطعات فوق الذکر در دپارتمانهای مختلف از طریق زمان سنجی مستقیم، قابل محاسبه می باشد. از طرفی دیگر به دلیل عدم شناخت و پیش بینی تجهیزات مورد نیاز بر روی هر سلول استاندارد طبق نیاز مشتری،  زمانهای ساخت در دپارتمانهای مختلف با استفاده از روش های آماری قبال محاسبه است. علاوه بر این می توان از روش دیگری هم استفاده نمود و آن اینست که با توجه همان دسته بندی گفته شده قبل از ساخت، به روش زمان سنجی مستقیم زمانها را محاسبه و به عنوان مبنایی برای پروژه های آتی در نظر گرفت.  3- زمان سنجی بر اساس تخمین چنانچه نتوان از دو حالت گفته شده قبلی یا تلفیق آنها، استفاده نمود، روش سومی وجود دارد که بر اساس تخمین، برآورد زمان فعالیتها انجام می شود. در این روس، استفاده از نقطه نظرات متصدیان و مجریان فعالیتها، زمانهای تجربی آنها را گرفته و به فعالیت ها تخصیص داده می شود. این روش روی فعالیت هایی استفاده می شود که نه از طریق زمان سنجی مستقیم، زمانها قابل محاسبه باشند و نه از طریق آمارهای گذشته، قابل تخمین باشد.  در پایان این قسمت، به عنوان نتیجه گیری باید این نکته مجدداً یادآوری شود که رد شبکه برنامه ریزی یک دسته فعالیت ها با استفاده از روش اول، و دسته ای دیگر بر اساس روش دوم و نهایتآً دسته ای دیگر از فعالیتها، بر اساس روش سوم زمان سنجی شده و فرآیند برنامه ریزی انجام می شود.  میزان نیاز منابع تعریف شده  بر اساس نتایج بدست آمده که منابع مختلف مورد نیاز کلیه فعالیتها شناسایی و تعریف شده اند، میزان نیاز کمی منابع برای فعالیتها تخمین و تعیین و محاسبه می شوند. روشهای تعیین و تخمین مورد نیاز منابع برای فعالیتها به روشهای ذیل قابل محاسبه می باشد.  1- براساس اسناد موجود و برآورده های اولیه پروژه. 2- بر اساس آماره های گذشته. 3- بر اساس تخمین. حال هر کدام از موارد فوق الذکر تشریح می شود. 1- براساس اسناد موجود برآورده های اولیه پروژه بعضی از منابع هنگام برآورد اولیه پروژه قبل از تولید اجرا در زمان و یا قبل از انعقاد قرارداد، تخمین زده می شوند. معیارهای تخمین و تعیین این برآوردها روش های دوم و سوم بوده و مجریان این امر بر اساس اطلاعات موجود منابع را تخمین می زنند. این تخمینها می تواند به عنوان مبنا برای تخصص دادن منابع به فعالیتها در نظر گرفته شود. 2- براساس آمارهای گذشته چنانچه سیستم جمع آوری اطلاعات مدونی ایجاد شده باشد و همچنین محصول استاندارد تعریف شود براساس محصول استاندارد می تواند منابع صرف شده را تعیین و محاسبه نمود و این اطلاعات بدست آمده، دسته بندی شده و جهت پروژه های آتی که تعریف خواهند شد، قابل استفاده خواهد بود. اطلاعات بدست آمده از این روش می تواند در پریودهای مختلف تعدیل شوند. 3- براساس تخمین چنانچه دو حالت قبل قابل استفاده نباشد، با استفاده از نظریات متصدیان و مجریان، میزان منابع مورد نیاز هر فعالیت قابل تخمین می باشد. هر کدام از متصدیان بر اساس تجربه و معیارهای خاص خودشان تخمینی از میزان منابع مورد نیاز برای هر فعالیت خواهند داشت که این تخمینها بر اساس معیارها و ضوابط تخصیص منابع، به فعالیتها تخصیص داده می شوند. در پایان این قسمت نتیجه گیری می شود که در یک مجموعه فعالیت دسته ای از فعالیتها از روش اول و دسته ای دیگر از روش دوم و نهایتاً دستهای دیگر از دسته سوم میزان منابعشان تعیین می شوند.  اولویت گذاری پروژه ها اولویت گذاری پروژه ها، نیز از موارد مهمی است که باید انجام گیرد.  تعریف مشخصه های پروژه و فعالیتهای مربوط به آنها  همان طور که در مطالب گذشته اشاره شد، هر پروژه می تواند به زیر پروژه هایی تقسیم شده و در این حالت هر زیر پروژه نقش یک پروژه را ایفا می نماید.  مشخصه های یک پروژه به دو قسمت تقسیم بندی می شوند.  الف- مشخصه های عمومی هر پروژه. ب- مشخصه های خصوصی هر پروژه. در هر سازمان، نوع پروژه (ها) با سازمان دیگر متفاوت می باشد. در هر سازمانی، از زمانی که پروژه تئعریف می شود تا زمانی که پروژه به مشتری تحویل می گردد، فرآیند اجرایی تحت یک شرایط استاندارد تعریف شده اجرا می شود. استانداردها در هر سازمان، از قبل مشخص شده اند و سازمان سعی بر این دارد که مشتری را مطابق با استانداردهای سازمان هدایت نماید. این امر باعث می شود که مشخصه هایی تعریف شوند که به عنوان مشخصه های عمومی نام برده می شوند. مدیریت پروژه، راهبری این انطباق را برعهده دارد استاندارد و مشخصه های عمومی، در حقیقت توانایی های سازمان در جهت اجرایی پروژه است.  در یک سازمان تولیدی تحت سفارش این مشخصه ها و استانداردها می توانند شامل موارد ذیل باشند:  - نوع و شکل محصول استاندارد سازمان  - میزان انطباق محصول استاندارد و خواسته های مشتری  - روش تولید محصول استاندارد  - میزان کیفیت محصول موجود سازمان  - تجهیزات و مواد قابل استفاده جهت محصول استاندارد - نیروی متخصص   با تعریف هر کدام از موارد فوق الذکر مشتری، شرایط عمومی تولید سفارش داده شده از جانب مشتری مشخص می شود و سازمان می تواند فرآیند اجرایی را برنامه ریزی نماید.  نکته ای که در این قسمت حائز اهمیت می باشد، عدم انطباق خواسته های مشتری و استانداردهای سازمان است. چنانچه عدم انطباقی وجود داشته باشد، آنگاه شرایط خاص مطرح می شود که در قسمت (ب) تشریح می شود.  ب- مشخصات خصوصی هر پروژه  با تعریف مشخصه های عمومی پروژه، که از طرف سازمان مشخص می شوند. مواردی پیش می آید که بین نیازهای مشتری و شرایط سازمان عدم انطباق وجود دارد. این گونه عدم انطباقها، گاهی اوقات چنان تاثیر پذیر می شوند که باعث عدم اجرای پروژه از طرف سازمان می شود. اما از طرف دیگر، به دلیل رقابت شدید بین رقبا ( تولیدکنندگان مشابه) و بقاء در جرگه تولید کنندگان، سیاست های سازمان چنان تغییر کرده که منجر به قبول پروژه شده و سازمان در جهت رفع خواسته های مشتری اقدامات لازم را انجام می دهد.  جهت رفع عدم انطباق، سازمان ملزم به رفع کاستی ها و نقصها شده و به مشتری این اطمینان را می دهد که خواسته های او را برآورده نماید. به تناسب این حرکت، فعالیت های غیر استاندارد و خارج از فرآیند از پیش تعیین شده، تعریف می شوند که در شبکه اصلی تولید نمود پیدا می کنند. بطور مثال، چنانچه مشتری سازمان را ملزم به استفاده از تجهیزات فوق الذکر مستلزم انجام فعالیت های خاص بوده که دارای زمان و منابع هستند، این فعالیتها دیگر کنترل شوند، چرا که اگر این فعالیتها در نظر گرفته نشوند، پروژه به اتمام نمی رسد و یا اینکه مطابق با خواسته های مشتری نیستند. بنابراین با تعریف و شناخت مشخصه های خاص هر پروژه فعالیتهای که مورد نیاز هستند، شناسایی شده و در شبکه اصلی قرار داده شده و کلیه اطلاعات آن طبق قسمتهای قبلی گفته شده جمع آوری و عمل می گردد.  زیمان بندی برهه  یکی از مهم ترین سیستم مدیریت و کنترل پروژه، زمان بندی پروژه است. با جمع آوری اطلاعات مورد نیاز سیستم که در قسمتهای قبل کاملاً تشریح گردید، می توان به این مهم دست یافت. نظر به اینکه، یکی از مفروضات این پروژه تحقیقاتی، آگاهی کامل قبلی بر علم کنترل پروژه بوده است لذا در این قسمت، لزومی بر تشریح اضافی موضوع احساس نمی شود.  بر اساس اطلاعات پایه جمع آوری شده، در قسمتهای قبلی، شبکه تولید طراحی می شود. منظور از شبکه تولید همان شبکه تقدم و تاخر که در کنترل پروژه مطرح است می باشد نوع شبکه ( پرت یا CPM) می باشد.  روش سیستماتیک مدل کردن اطلاعات بدست آمده به شرح ذیل می باشد. 1- کلیه فعالیتها و تقدم و تاخر آنها مربوط به کلیه پروژه ها مشخص شود.  2- کلیه فعالیتها، کدگذاری شده و ساختار شکستگی کار مشخص شود ( در قسمت بعدی تشریح می شود.) 3- پروژه های تعریف شده برای سازمان. اولویت گذاری شود ( به لحاظ اجرایی) 4- طرح اولیه CPM یا PERT بر اساس تقدم و تاخیر تعیین شده طراحی شود.  5- شبکه طراحی شده آنالیز شود و مشکلات و مسائل احتمالی مشخص و رفع شود.  6- طرح نهایی شبکه CPM یا PERT مشخص شود.  7- اطلاعات و طرح بدست آمده برای محاسبات، مستند شود.   نکته ای که حائز اهمیت است، ادامه دادن به فرآیند فوق الذکر است. شاید این سئوال پیش آید که پروژه های جدید چگونه در فرآیند قرار خواهند گرفت. در پاسخ به است سئوال بایستی به این نکته اشاره کرد که ماهیت پروژه ها به صورت کلی با پروژه های برنامه ریزی شده تفاوتی نخواهد کرد. ولی، چنانچه برای تعدادی از پروژه ها، فرآیند برنامه ریزی صورت پذیرفت و پروژه یا پروژه های جدید تعریف شوند، ابتدا، اطلاعات پایه را تعیین نموده و سپس اولویت بندی پروژه ها را مشخص نمائید. دو حالت پیش می آید:  1- اولویت بندی پروژه های تعریف شده جدید.  2- اولویت بندی پروژه های جدید و پروژه های برنامه ریزی شده.  1- اولویت بندی پروژه های تعریف شده جدید چنانچه صرفاً اولویت بندی پروژه های جدید مدنظر باشند. طبق روش ارائه شده پروژه ها اولویت داده شده و براساس اطلاعات پایه و اولویت مشخص شده، با توجه به تقدم و تاخر فعالیتها، فرآیند پیدا می کند. در حقیقت با اضافه کردن فعالیتهای جدید به فعالیت های قدیم شبکه، شبکه مجدداً به روز شد و فرآیند ادامه پیدا می کند.  2- اولویت بندی پروژه های جدید و پروژه های برنامه ریزی شده  چنانچه پروژه های جدید تعریف شوند و اولویت بندی کل پروژه ها در نظر باشد، یا فرض عدم دخالت پروژه هایی که مراحل و فعالیتهای اجرایی آنها شروع شده است، با روشهای اولویت گذاری، اولویت داده خواهند داده شد. بنابراین اگر تعداد M پروژه برنامه ریزی شده باشند که به تعداد N مراحل و فعالیتهای اجرایی مشخص و محاسبه شود، و تعداد P  پروژه جدید تعریف شده باشند، بنابراین بایستی اولویت بین P+ N، M مشخص و محاسبه شود. سپس بر اساس اولویت داده شده، شبکه مجدداً طراحی شده و فرآیند برنامه ریزی ادامه پیدا می کند و برای راحتی کار می توان تعیین اولویت پروژه ها را از طریق کامپیوتر مشخص نمود. در پایان این قسمت بایستی به این نکته اشاره شود که مدیریت و سیاستگذاران سازمان می توانند در اولویت گذاری پروژه موثر باشند و گاهی اوقات به دلیل خاص اولویت پروژه ها، با اولویت تعیین شده به طریق محاسبات کیفی و کمی، کاملاً متفاوت می باشد.

ارتباط مدیریان خطی- مدیر پروژه

همان طور که قبلاً اشاره شد مدیر پروژه بایستی منابع شرکت را کنترل نماید که این کنترل ها با محدویتهای زمانی- هزینه – و اجرایی است. اکثر شرکتها دارای شش نوع منبع هستند.  پول تجهیزات تسهیلات مواد  اطلاعات/ تکنولوژی به صورت واقعی، مدیر پروژه هر کدام از منابع را کنترل نمی کند ( به جز پول ). منابع بوسیله مدیران خطی کنترل می شوند و یا مدیران وظیفه ای که در بعضی اوقات مدیران منابع نامیده می شوند. در این ارتباط مدیر پروژه باید با مدیران خطی برای تمامی منابع پروژه مذاکره کند و موارد اجرایی را بررسی نماید. هنگامی که گفته می شود که یک مدیر پروژه منابع را کنترل می کند این بدنی معنی است که واقعاً منابع توسط مدیران خطی کنترل می شود. موفقیت مدیر پروژه، در این خصوص بستگی به دو عامل زیر دارد:  الف) یک ارتباط خوب و منطقی بین مدیریت پروژه و مدیران خطی که به آنها به مدیریت پروژه به صورت افقی هستند گزارش می دهند.  1- ارتباط عمودی: چنانچه افراد یک سازمان به افراد بالای خودشان اطلاعات دهند و یک ارتباط عمودی داشته باشند، ارتباط عمودی نامیده می شود. 2- ارتباط افقی: چنانچه افراد یک سازمان به افراد هم رده خودشان اطلاعات دهند و یک ارتباط افقی داشته باشند، ارتباط افقی نامیده می شود.  این دو آیتم بسیار بحرانی و مهم هستند در اولین آیتم، کارمندان وظیفه ای کسانی هستند که به مدیریت پروژه تخصیص داده می شوند. هدایت فنی را از مدیران وظیفه ای ( خطی) خودشان به دست آوردند. دومین آیتم افراد و کارمندانی که به چندین مدیریت گزارش می دهند و اینان همیشه به مدیریت کسی که هدایت کل سازمان را بر عهده دارد گزارش می دهند.  نقش مدیران پروژه مدیریت پروژه دارای وظیفه مهم و محور کردن و مجتمع کردن ( هماهنگ کننده) مدیران وظیفه و خطی می باشد. به عبارتی دیگر مدیریت پروژه نیازمند داشتن ارتباط قوی و مناسب با افراد داخلی سیستم جهت انجام فعالیتهای محوله است و باید دارای یک دانش عمومی و فنی در ارتباط با فعالیتهای مختلف برقرار گردد در محیط پروژه به نظر می رسد، که هر چیزی با مدیریت پروژه در ارتباط است. یکی از خصیصه های سازمانهای تولیدی تحت سفارش، ارتباط مشتری ( مشتریان) با سازمان تا زمان اتمام پروژه تعریف شده می باشد. به دلیل ماهیت کار لزوماً نیازمند فردی است که این ارتباط را بین مشتری و سازمان افراد آن برقرار کرده و طوری این ارتباط ایجاد شود که باعث عدم هماهنگی در انجام فعالیتهای سازمان نشود. بنابراین مدیریت پروژه در این مرحله دارای نقش بسیار مهمی است چرا که رابطه بین مشتری و سازمان او خواهد بود هر گونه ایراد و اشکالی و نقطه نظری که مشتری دارد باید به مدیریت اعلام کند تا او با آنالیز و فرآیندهای خاص آن، موارد به صورت اجرایی به دیگر دپارتمانها و مدیران خطی و وظیفه ای انتقال داده شود. از طرفی هر گونه نقطه نظری در سازمان در خصوص اجرای پروژه وجود داشته باشد. باید از طرف مدیریت پروژه تحلیل و به مشتری انتقال یابد. تمامی این ارتباطات باید رد چارچوب سیاستهای سازمان بوده و هرگونه عدم هماهنگی به مدیران رده بالای سازمان انتقال داده شود تا تصمیمهای مورد نظر اتخاذ شود.  نقش مدیران وظیفه ای  نظر به تعریف نقش مدیران پروژه در ساختار اجرایی سیستمهای پروژه ای در این قسمت به نقش مدیران وظیفه ای اشاره می شود در تعیین نقش مدیران وظیفه ای دو المان وجود دارد:  1- مدیران وظیفه ای دارای مسئولیتی هستند که چگونگی انجام فعالیت و اینکه فعالیت قرار است در کجا انجام شود را مشخص می کنند.  2- همچنین مدیران وظیفه ای، مسئول تدارک و تامین نیروی انسانی و یا به طور کلی منابع جهت تکمیل پروژه که با محدودیتهای و سیاستهای خاص خود همراه است می باشد.  مدیران وظیفه ای در فعالیتهای خود به طور منطقی یا موانع ذیل برخورد و با آنها مقابله می کنند:  - درخواست های مکرر کار - زمانهای تحویل غیر پیش بینی شده - اولویت بندی در خواستهای اجرای کار - محدودیت در تعداد منابع - تغییرات غیر برنامه ریزی شده در پروژه - عوامل بازدارنده پروژه ( پیشرفت پروژه ها) - کمبود منابع  - درگیری های درون سازمانی ( فاکتورهای انسانی) بنابراین در یک سطح پائین تر از مدیران پروژه، مدیران وظیفه ای مسئول اجرای پروژه ها بوده و موظف به هدایت آن در جهت اهداف و سیاستهای سازمان و مدیران پروژه هستند.  نقش مجریان  با توجه به تعریف مدیران پروژه و مدیران وظیفه ای، حال نقش مجریان مشخص می شود. همان طور که از ظاهر آن پیداست مجریان مسئول انجام کلیه فعالیتهایی هستند که از جانب مدیریت پروژه به صورت کیل تعریف و از طرف مدیران وطیفه ای جزئی شده اند. البته ذکر این نکته ضروری است که هرم مدیریت در هر سازمان می تواند متناسب با پروژه ها و نوع آنها تغییر یابد به طوریکه مدیران پروژه و مدیران وظیفه ای در سطح اول، مجریان در سطح دوم و سرپرستان در سطح سوم در نظر گرفته شوند ولی به هر حال در این قسمت هدف تفکیک نمودن نقش مدیران پروژه و مدیران وظیفه ای از مجریان می باشد.  موفقیت در یک پروژه مشابه یک هرم یا مثلث سه گوش می باشد که در هر گوشه آن مدیران پروژه، مدیر وظیفه ای و مجریان قرار گرفته اند و چنانچه یکی از این سه گوش وجود نداشته باشد بلانس این مثلث به هم می ریزد و دیگر اثری از آن نمی تواند دید. بنابراین هر کدام از مدیران فوق جایگاه خاص خود را در امر هدایت و اجرای پروژه دارند.  تیم مدیرت پروژه همان طور که در قسمتهای قبلی اشاره شد مدیریت پروژه دارای وظایف و مسئولیتهای مهمی در یک سازمان تولیدی بر اساس سفارش می باشد شاید تا به حال به این نکته اشاره نشده است که این اولین وظایف و مسئولیتها نیازمند یک تیم قوی و مجهز جهت هدایت کردن مدیران وظیفه ای و مجریان می باشد. تیم مدیریت پروژه می تواند شامل موارد زیر باشد:  1- یک مدیر پروژه 2- یک دستیار مدیر پروژه 3- یک اداره مدیر پروژه 4- یک گروه تیم مدیر پروژه بنابراین یک بخش و اداره پروژه حداقل دارای یک تیمی از مدیریت پروژه بود. که قسمت نظارت مستقیم مدیر پروژه و دستیاران و کارمندان انجام وظیفه می نماید. تعداد افراد تیم مدیریت پروژه بستگی به اندازه سازمان، اندازه پروژه، نحوه تقسیم بندی وظایف و نیز چگونگی ارتباط مدیران وظیفه ای و مجریان و مدیران ارشد با مدیریت پروژه دارد.  نتیجه  در این فصل، ضرورت، وظایف، چگونگی ارتباط بین مدیریت پروژه به طور مختصر تشریح شده و محدودیت وظایف مدیریت پروژه با مدیران وظیفه ای و مجریان مشخص شد.

مدیریت پروژه و اهمیت آن

دنیای صنعتی امروزه دارای تغییرات شگرفی در پریودهای خاص بوده است. این تغییرات به تغییرات محیطی موسوم است. و به سازمان ها و ارگان ها تاثیر مستقیم دارند. لذا اهمیت شناخت این تغییرات مشخص است. این مهم باعث شده است که سازمان های تولیدی به سمت چند محصول حرکت کرده و دائم سیستم خود را به نحوی تغییر و گسترش دهند. این تحقیق سعی در آن دارد تا با تعریف قدم های اساسی اجرای یک پروژه چگونگی حرکت سازمان را در این مقوله به نمایش بگذارد. یکی از مهمترین خصیصه های یک سازمان تولیدی سخت سفارش تعریف پروژه های مختلف تولید از جانب مشتریان مختلف است. لذا عدم شناخت کافی به نوع کار باعث تعریف پروژه برای سازمان مورد نظر شده و دائم مدیران سازمان ( در هر رده سازمانی) با پروژه های مختلف درگیر هستند. در اجرای پروژه تولیدی سازمان های فوق الذکر هدایت امکانات و افراد سازمان به سمت اجرای پروژه از اهمیت خاصی برخوردار است. بنابراین لزوم تعریف مدیر پروژه و وظایف اساسی آن احساس می شود. نظر به اهمیت این موضوع فصل پروژه به مدیریت پروژه و اهمیت آن پرداخته است و کلیه مسائل مختلف در آن مقوله را از دیدگاه اجرای بررسی می نماید.  تعریف پروژه  تعریف پروژه از دیدگاه اجرای عبارتست از:   "یک پروژه شامل فعالیت های سازمان مشخص بوده که نیازمند صرف منابع مختلف بوده و کلیه فعالیتهای سازمان در جهت اجرای پروژه با امکانات تعریف شده و در زمانهای تعیین شده می باشد" جهت مشخص شدن تعریف فوق شکل 1-1 آمده است. همان طور که در این شکل دیده می شود محدودیتهای زمانی، هزینه (بودجه) و موارد اجرایی در جهتی سازماندهی و هدایت می شوند که به نقطه مورد نظر که همان انجام پروژه است خواهد رسید.   چرخه عمر پروژه پروژه مانند انسان دارای یک چرخه عمر است. ابتدا به آرامی شروع می شود که در آن مرحله، کلیه موارد اجرایی و محدودیتها شناسایی و مشخص می شود و بر اساس آن برنامه اجرایی تدوین می گردد سپس بر اساس برنامه اجرایی به مرحله اجرا گذاشته شده و از سرعت بیشتری برخوردار است. در این مرحله پروژه اجرا شده و در آخرین مرحله که انجام فعالیتهای پایانی است با شرعت کمتری حرکت کرده تا در نهایت پایان یابد. در این ارتباط در فصول بعدی بیشتر توضیح داده می شود. منحنی چرخه عمر در شکل 1-2 آمده است.  در سازمانهایی که نوع فعالیت آنها متناسب با پروژه شکل می گیرد عمر پروژه تغییر میکند به دلیل تعریف شدن در پریودهای مختلف پروژه دارای عمرهای مختلف است. که کل پروژه ها مجموعاً دارای عمر پروژه هستند. همان طور که در شکل دیده می شود چندین پروژه با عمرهای مختلف وجود دارد که نهایتاً در کل پریود دارای یک پروژه و یک چرخه عمر است.  مدیریت پروژه  با توجه به تعریف پروژه، یک مدیر دارای وظایف اصلی ذیل می باشد:  - برنامه ریزی  - سازمان دهی  - کنترل  - هدایت  - اجرا مدیریت پروژه درگیر برنامه ریزی پروژه و ناظر بر اجرای پروژه بوده که شامل موارد زیر می باشد:  برنامه ریزی پروژه - تعریف نیازمندیهای کار  - تعریف میزان و مقادیر کار - تعریف منابع مورد نیاز  هدایت و نظارت بر پروژه  - میزان پیشرفت پروژه  - مشابه واقعیت و پیش بینهای انجام شده  - آنالیز نحوه اجرای کار و مقایسه با روشهای تعیین و تدوین شده - تنظیم های مورد نیاز در جهت اجرای پروژه با توجه به موارد از پیش تعیین شده و تدوین شده مدیریت پروژه هنگامی میتواند موفق نامیده شود که بتواند در موارد زیر به اهداف مورد نظر پروژه دست یابد:  - در زمان  - در هزینه  - سطح تکنولوژی/ اجرای خواسته شده  - بهره مندی از منابع و حداکثر استفاده از آن و راندمان بالا با توجه به تعاریف انجام شده مزایای بالقوه وجود مدیریت پروژه عبارتست از:  1) وظایف و مسئولیت های افراد سازمان برای انجام فعالیتهای خاص مشخص می باشد. 2) حداقل کردن نیاز برای گزارشگیری مداوم، یعنی اینکه با وجود این مدیر نحوه گزارشها و گردش آنها به حداقل می رسد.  3) مشخص کردن محدودیتهای زمانی اجرای پروژه  4) مشخص کردن روشهای اجرایی  5) اندازه گیری میزان پیشرفت طرحها و پروژه ها 6) مشخص شدن مشکلات در کوتاهترین زمان در زودترین زمان جهت انجام فعالیتهای اصلاحی 7) توسعه قابلیت تضمینی و پیش بینی جهت برنامه ریزی های آتی  8) شناخت و فهمیدن عواملی که باعث نرسیدن سازمان به اهداف از پیش تعیین شده می شود.  9) شناخت و فهمیدن اهدافی که سازمان به آنها نخواهد رسید یا نرسیده است.  اما متاسفانه مشکلاتی وجود دارند که سازمان را در رسیدن به اهداف و مزایای بالا دچار اشکال میکند. این عوامل عبارتند از:  1- پیچیدگی های خاص پروژه 2- نیازمندیهای خاص مشتریان 3- سازن غیر ساختاری  4- ریسکهای پروژه 5- تغییر در تکنولوژی و دیگر عوامل محیطی  در کتب مختلف با توجه به فرهنگ حاکم بر سازمان. مدیریت پروژه دارای تعاریف مختلف است. اما به طو عمومی مدیریت پروژه به شرح زیر تعریف می شود:  " مدیریت پروژه همانا برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل کردن منابع سازمان برای یک هدف کوتاه مدت که برای اهداف و آرمانهای بند مدت و میان مدت ایجاد شده است می باشد.  مدیریت پروژه از روشهای سیستمی برای موارد فوق الذکر استفاده کرده که با استفاده از پرسنل وظیفه ای این اهداف ارضا می شود"  جهت فهم آسان وجود مدیریت پروژه شکل1-3 آمده است. همان طور که در کتب مختلف علوم مدیریت آمده است مدیریت به چهار سطح زیر تقسیم می گردد:  1- مدیریت رده بالا 2- مدیریت رده میانی  3- مدیریت رده پائین 4- علم کننده ها در اکثر سازمانها خلای بین رده ها وجود دارد چنانچه با خلاهای داخل هر دپارتمان تلفیق گردد باعث ایجاد جزیره های عملیاتی شده که هر کدام از آنها با یکدیگر دارای خلا هستند. لذا مدیریت پروژه دارای وظیفه مهم و سنگین است که این خلاها را از طریق سیستماتیک حل و برطرف نماید.  در شکل های تصویری از محدوده عملکرد مدیریت پروژه را نشان می دهد. هدف از این تصور نمایش نحوه مدیریت و کنترل مدیریت پروژه منابع سازمان بوده که با توجه به فعالیتهای شناسایی شده و با در نظر گرفتن زمان، هزینه و اجرا، انجام می شود. زمان هزینه و اجرا، به عنوان محدودیتهایی هستند که در پروژه تعریف می شوند. چنانچه پروژه برای مشتری خارجی انجام می شود ( که در سازمان های تولیدی تحت سفارش بر همین اساس است ) محدودیت رابطه مناسب با مشتری هم دخیل است.  تعریف پروژه موفق در قسمتهای قبل پروژه موفق چنین تعریف شده که با تکمیل فعالیتهای آن، با در نظر گرفتن محدودیتهای زمان، هزینه و اجرا، به اتمام رسیده باشد. این تعریف در 20 سال قبل مطرح بود ولی در حال حاضر، امروزه، تعریفی از پروژه موفق بازنگری شده که شامل تکمیل موارد زیر است:  1- با اختصاص پریود زمانی  2- با بودجه بندی هزینه  3- تحت خواص اجرایی  4- با حداقل تغییرات در سیاستها سازمان  5- بدون مزاحمت برای جریان اصلی کار در سازمان  6- بدون تغییر در فرهنگ سازمان  سه تا از این عناصر گفته شده نیازمند توضیح بیشتر است. خیلی از پروژه ها با در نظر گرفتن هدف اصلی سازمان و پروژه تکمیل می گردند. تغییرات هدف غیر قابل اجتناب بوده و گاهاً این توانایی وجود دارد که علاوه بر این که بر روی اهمیت پروژه تاکید گذارند، بلکه باعث تغییر یافتن کل موضوع پروژه می شوند. بنابراین تغییرات هدف سازمان بایستی در حداقل نگه داشته شود و در صورت این که نیاز باشد باید به وسیله مدیر پروژه و مشتری تایید شود.